Cloud FinOps, 2. Auflage

Kapitel 1. Was ist FinOps?

Diese Arbeit wurde mithilfe von KI übersetzt. Wir freuen uns über dein Feedback und deine Kommentare: [e-mail]

Einfach ausgedrückt, bringt FinOps finanzielle Verantwortlichkeit in das variable Ausgabenmodell der Cloud. Aber diese Beschreibung deutet das Ergebnis nur an. Der kulturelle Wandel, der mit dem Betrieb der Cloud einhergeht, verlagert die Verantwortung für technologische und finanzielle Entscheidungen an die Kanten des Unternehmens, von der Beschaffung bis hin zu Technik-, Architektur- und Produktteams. So können Fachleute aus den Bereichen Technik, Finanzen und Wirtschaft effizienter zusammenarbeiten.

Organisationen auf der ganzen Welt bewegen sich aggressiv in Richtung Cloud, ob sie nun bereit sind oder nicht. Wie der Übergang von Mainframes zu Client/Server, zum Web oder zu mobilen Geräten bringt auch die Umstellung auf die Cloud (und von Projekten zu Produkten) massive Veränderungen in der Art und Weise mit sich, wie traditionelle Geschäftsfunktionen Technologiekosten abrechnen, anfordern und verwalten müssen.

FinOps setzt voraus, dass du anerkennst, dass die alten Methoden des Infrastrukturmanagements nicht nur ineffektiv sind, sondern auch zu Situationen führen, in denen ausufernde Cloud-Kosten das Unternehmen gefährden können. Traditionelle Methoden zur Verwaltung der Infrastruktur werden zwar auch in Zukunft für die eigene Infrastruktur benötigt, aber ohne die Einführung von FinOps können Unternehmen die Cloud nicht effektiv verwalten, da sie mit dem variablen Verbrauchsmodell der Cloud nicht zurechtkommen.

Den Begriff "FinOps" definieren

Ab Anfang 2023 definiert die FinOps Foundation sie als solche:

FinOps ist eine sich entwickelnde Disziplin des Cloud-Finanzmanagements und eine kulturelle Praxis, die es Unternehmen ermöglicht, einen maximalen Geschäftswert zu erzielen, indem sie Teams aus den Bereichen Technik, Finanzen, Technologie und Geschäft bei datengesteuerten Ausgabenentscheidungen zusammenarbeiten lässt.

Im Kern ist FinOps eine kulturelle Praxis. Es ist die Art und Weise, wie Teams ihre Cloud-Kosten verwalten, wobei jeder die Verantwortung für seine Cloud-Nutzung übernimmt und von einer zentralen Gruppe für bewährte Methoden unterstützt wird. Funktionsübergreifende Teams aus den Bereichen Technik, Finanzen, Produkt, Beschaffung usw. arbeiten zusammen, um eine schnellere Produktlieferung zu ermöglichen und gleichzeitig mehr finanzielle Kontrolle und Vorhersehbarkeit zu erlangen.

Tipp

FinOps ist ein Portmanteau aus den Wörtern "Finance" und "DevOps", das die Kommunikation und Zusammenarbeit von Geschäfts- und Entwicklungsteams betont. Cloud FinOps wird manchmal fälschlicherweise als "Cloud Financial Operations" bezeichnet, aber dieser Begriff wird immer seltener verwendet, weil er mit der traditionellen Rolle "Financial Operations" im Finanzwesen nicht übereinstimmt. Andere Synonyme für die Praxis sind "Cloud Financial Management", "Cloud Financial Engineering", "Cloud Cost Management" oder "Cloud Optimization". Wie auch immer du es nennst, FinOps ist die Praxis, mit der du den größten geschäftlichen Nutzen aus deinen Cloud-Ausgaben ziehst.

In diesem Kapitel werden die Kernprinzipien von FinOps erörtert, wie der damit verbundene Kulturwandel begann und warum jedes Unternehmen diese Disziplin für den Erfolg in der Cloud übernehmen muss.

Doch zunächst wollen wir die Definition von FinOps anhand einer typischen Geschichte eines einzelnen Praktikers erläutern.

Die Heldenreise der FinOps

Die FinOps-Führungskräfte von heute kommen oft aus einer Welt der Verwaltung, Planung und Buchhaltung für traditionelle IT und virtualisierte Server. Hier ist eine typische Geschichte, die wir im Laufe der Jahre immer wieder gehört haben. Wahrscheinlich stehst du vor einer ähnlichen Reise, befindest dich gerade auf ihr oder hast sie bereits teilweise hinter dir. Der Held in dieser Geschichte heißt Finn.

Für Finn waren die Dinge ziemlich einfach: Rückblickende Finanzberichte wurden vierteljährlich erstellt, und die Kapazitätsplanung bedeutete, die Nutzungstrends zu extrapolieren, um den Produktionsbedarf des Unternehmens für die nächsten Quartale abzuschätzen, um die wechselnde Nachfrage nach seinen Produkten zu decken. Bei den Ausgaben gab es nicht viele Überraschungen.

Dann bemerkte Finn, dass immer mehr AWS- oder Google-Cloud-Zahlungen ohne angehängte Bestellungen eingingen. Eine seiner Cloud-erfahrenen Kolleginnen, Ana, erklärte ihm, dass die Cloud sehr variabel ist und dass sie einfach anders ist als lokale Rechenzentren und dass es eine völlig neue Art der Verwaltung und eine neue Fachdisziplin dafür gibt.

Finn dachte sorgfältig über Anas Worte nach. Es klang interessant und verlockend. Doch dann erinnerte sich Finn daran, wie gut die Prozesse, die er für die 8.000 Server des Unternehmens vor Ort eingerichtet hatte, funktionierten. Die Cloud konnte nicht so anders sein. Wenn er seine bestehenden Prozesse nur sorgfältiger anwenden würde, könnte er die Kosten für die Cloud sicher auch in den Griff bekommen.

Im nächsten Quartal verdoppelten sich die Cloud-Ausgaben unerwartet, und Finn ging mit eingezogenem Schwanz zurück zu Ana. Er verpflichtete sich, eine Reihe neuer Prozesse auszuprobieren, die die Ausgaben häufiger unter die Lupe nehmen, und mehr Zeit mit den technischen Teams zu verbringen, die die Ausgaben verursachen.

Plötzlich drängte der Leiter der Finanzabteilung, der sich zuvor nie für Cloud-Ausgaben interessiert hatte, Finn dazu, zur vierteljährlichen Berichterstattung zurückzukehren, da der Echtzeit-Ansatz nicht mit den anderen Prozessen des Unternehmens vereinbar sei. Die Leiterin der Technologieabteilung wehrte sich mit der Begründung, sie könne nicht auf die Kosten achten und gleichzeitig die Liefertermine für ihre Produkte einhalten. Finns Führungsteam befürwortete eine Top-down-Kontrollmethode. Finn wandte sich erneut an Ana, um Hilfe zu erhalten, und sie führte ihn zu den Kollegen der FinOps Foundation. Finn lernte aus ihren Fehlern und Erfolgen und begann, einen Plan zu entwerfen, wie er die Unternehmensprozesse neu ausrichten und, was noch ehrgeiziger war, einen kulturellen Wandel bewirken konnte.

Es war so weit. Finn führte eine neue Strategie für die Zuteilung von Cloud-Ausgaben, Richtlinien für die Kennzeichnung, Kriterien für die Größenanpassung von Cloud-Ressourcen (d.h. die Anpassung der Größe von Cloud-Ressourcen an die Arbeitsanforderungen) und eine erste Verpflichtung zur Ratenoptimierung gegenüber seinem Cloud-Provider ein. Endlich gab es einen Weg nach vorne, der es ihm ermöglichte, die Ausgaben zu verantworten und den Teams die benötigte Technologie ohne Reibungsverluste zur Verfügung zu stellen. Die Cloud-Migration begann zu steigen.

Gerade als die Dinge gut zu laufen schienen, kam ein neuer Finanzvorstand und sagte, dass die Cloud in großem Maßstab zu teuer sei und plädierte für eine weitgehende Rückkehr zum Rechenzentrum. Es war Zeit für Finns größte Bewährungsprobe: Er musste gemeinsam mit seinen Cloud-erfahrenen Kollegen zeigen, dass die Cloud mehr ist als eine Kostenstelle. Sie mussten zeigen, wie die Cloud Innovation und Schnelligkeit auf eine Art und Weise ermöglicht, wie es lokale Rechenzentren nicht können, und so dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Der CEO sah das große Ganze und stimmte zu und ebnete damit den Weg für eine Cloud-First-Strategie.

Mit neuem Selbstvertrauen machte Finn weiter, brach die Silos zwischen den Teams auf und half, echte Veränderungen im Unternehmen voranzutreiben. Aber er hatte noch einen letzten Kampf zu bestehen: Die Ausgaben für die Cloud erreichten inzwischen ein beträchtliches Ausmaß, was sich auf das Endergebnis auswirkte. Der CFO schaltete sich ein, um den Aufwärtstrend mit allen Mitteln zu stoppen und sicherzustellen, dass die Gewinnspannen des Unternehmens nicht beeinträchtigt wurden. Finn verließ die eindimensionale Sichtweise, bei der nur die Cloud-Ausgaben betrachtet wurden, und ging zu einem betriebswirtschaftlichen Modell über, das die Ausgaben mit dem Geschäftswert verknüpfte und ihm den Kontext lieferte, mit dem er klar zeigen konnte, dass die Cloud-Ausgaben auf dem richtigen Weg waren.

Am Ende erkannte Finn, dass diese Reise erst der Anfang ist. Die Cloud entwickelt sich ständig weiter, und FinOps mit ihr. Finn und Ana werden den größten Einfluss in diesem neuen Bereich haben, indem sie dazu beitragen, die bewährten Methoden zu definieren. Sie sehen darin eine wichtige Möglichkeit, der Gemeinschaft etwas zurückzugeben, die ihnen auf ihrer eigenen Reise geholfen hat.

Einige Aspekte dieser Reise werden dir vielleicht bekannt vorkommen, und andere sind vielleicht Teil deiner Reise, die vor dir liegt. Nachdem du nun eine typische Geschichte gehört hast, wollen wir uns ansehen, wie FinOps entstanden ist.

Woher kommt FinOps?

Vorreiter wie Adobe und Intuit ( ), die schon früh auf die öffentliche Cloud setzten, gaben den Mitautoren von FinOps bereits 2012 in der Bay Area einen ersten Einblick in das, was später daraus werden sollte. Mitte der 2010er Jahre hatten sie mit größeren Unternehmen wie GE und Nike zu tun, die ihre eigene frühe FinOps-Reise begannen, die mit einer schnellen Ausweitung der Cloud-Nutzung verbunden war. Ein paar Jahre später sah Mike, wie zukunftsorientierte Unternehmen in Australien, wie sein eigenes Unternehmen Atlassian und andere wie Qantas und Tabcorp, ähnliche Praktiken einführten. Während seiner zweijährigen Dienstzeit in London von 2017 bis 2019 konnte J.R. schließlich aus erster Hand miterleben, wie Unternehmen wie BP, HSBC und Sainsbury's diesen neuen Ansatz in ihrer Unternehmenskultur entwickelten. FinOps entstand langsam und gleichzeitig überall auf der Welt, als sich die finanziellen und rechenschaftspflichtigen Herausforderungen der Cloud überall in großem Umfang zeigten und verschiedene Branchen und Regionen begannen, die Cloud in großem Umfang einzuführen. Abbildung 1-1 zeigt die zunehmende Verbreitung des Begriffs.

Abbildung 1-1. Suchanfragen für den Begriff "FinOps" zwischen 2018 und 2022 (Quelle: speakeasystrategies.com)

"FinOps" ist ein Begriff, der erst spät aufkam. In den ersten Tagen nannten die Unternehmen die Praxis "Cloud-Kostenmanagement". Später setzte sich der Begriff "Cloud-Kostenoptimierung" durch, obwohl er nicht auf die Herausforderungen der Cloud bei der Kostenverteilung eingeht. AWS und andere Cloud-Provider begannen, den Begriff "Cloud-Finanzmanagement" zu verwenden, ein Sammelbegriff, der zunehmend durch "FinOps" ersetzt wird, wie aus den Suchergebnissen und Analystenerwähnungen hervorgeht, auf die sich die Zahlen beziehen. Andere, wie der Einzelhändler Target, nennen ihre interne Praxis "Engineering Efficiency". Abbildung 1-2 zeigt, dass die Erwähnung von "FinOps" durch Branchenanalysten zunimmt.

Abbildung 1-2. Analystenartikel, in denen verschiedene Namen für FinOps erwähnt werden (Quelle: speakeasystrategies.com)

In Abbildung 1-2 kannst du sehen, dass in letzter Zeit immer mehr Artikel von Cloud-Analysten den Begriff "FinOps" verwenden, um dieses Praxisfeld zu beschreiben, während ältere Begriffe wie "Cloud-Finanzmanagement" an Bedeutung verlieren. Die Wahl dieses zusammengesetzten Begriffs, der bewusst an DevOps angelehnt ist, rückt den wichtigen funktionsübergreifenden und agilen Aspekt der Bewegung in den Vordergrund.

Und jetzt entwickelt sich FinOps weltweit zu einem eigenständigen Beruf. Abbildung 1-3 zeigt das Wachstum von FinOps als Fähigkeit, die von den Mitgliedern der LinkedIn-Plattform angegeben wird. Die Daten zum Stand von FinOps im Jahr 2022 zeigen, dass fast jede größere Branche, von Finanzdienstleistungen über den Einzelhandel bis hin zum verarbeitenden Gewerbe und darüber hinaus, inzwischen eine FinOps-Praxis betreibt.

Abbildung 1-3. Anzahl der Personen auf LinkedIn, die FinOps als Qualifikation angeben

Hinweis

Die State of FinOps-Daten aus dem Jahr 2021 zeigen, dass 95 % der Beschäftigten in diesem Bereich ihren wahrscheinlichen Karriereweg sehen.

Auf LinkedIn und der Website der FinOps Foundation tauchen immer wieder öffentliche Stellenanzeigen für FinOps-Praktiker bei Fortune-500-Unternehmen von Apple über Disney und CVS Health bis Nike auf.

Die Herausforderung besteht heute weniger darin, einen Job im Bereich FinOps zu finden, sondern vielmehr darin, dass die Unternehmen genügend qualifizierte Bewerber finden, um die vorhandenen Stellen zu besetzen, was zu einer explosionsartigen Zunahme derjenigen führt, die eine FinOps-Zertifizierung und damit verbundene Fähigkeiten anstreben.

Geschichten aus der Wolke - J.R.

Ich habe zum ersten Mal über das Konzept von FinOps in einem DevSecOps-Vortrag¹ mit Emil Lerch von AWS auf dem AWS Public Sector Summit in Washington, DC, im Jahr 2016. Wir begannen mit der Definition von DevOps des ehrwürdigen Gene Kim, dem Autor von The Phoenix Project:

Der Begriff "DevOps" ( ) bezieht sich in der Regel auf die aufkommende professionelle Bewegung, die sich für eine kollaborative Arbeitsbeziehung zwischen Entwicklung und IT-Betrieb einsetzt, die zu einem schnellen Fluss der geplanten Arbeit (d.h. hohen Bereitstellungsraten) führt und gleichzeitig die Zuverlässigkeit, Stabilität, Belastbarkeit und Sicherheit der Produktionsumgebung erhöht.

Dann habe ich mit etwas Überheblichkeit oder als Hommage eine Definition von FinOps erstellt, die auf Kims Definition basiert:

Der Begriff "FinOps" bezieht sich in der Regel auf die aufkommende professionelle Bewegung, die eine Zusammenarbeit zwischen DevOps und Finanzen befürwortet, die zu einem iterativen, datengesteuerten Management der Infrastrukturausgaben führt (d.h. die Wirtschaftlichkeit der Cloud senkt) und gleichzeitig die Kosteneffizienz und letztendlich die Rentabilität der Cloud-Umgebung erhöht.

Seitdem hat sich die Definition von FinOps weiterentwickelt und erweitert, aber die wichtigsten Grundsätze sind geblieben: die Zusammenarbeit zwischen den Teams, iterative Änderungen auf der Grundlage datengestützter Erkenntnisse und die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit der Einheiten.

Datengestützte Entscheidungsfindung

Mit FinOps kann jedes Betriebsteam (Workload, Service, Product Owner) nahezu in Echtzeit auf die Daten zugreifen, die sie benötigen, um ihre Ausgaben zu beeinflussen und datengestützte Entscheidungen zu treffen, die zu effizienten Cloud-Kosten führen, die mit der Geschwindigkeit/Leistung und der Qualität/Verfügbarkeit der Dienste abgeglichen werden.

Wenn du nicht in der Lage bist, deine Konkurrenten in puncto Markteinführung und Flexibilität zu übertreffen, bist du aufgeschmissen.... Je schneller du also diese Funktionen auf den Markt bringen und testen kannst, desto besser geht es dir. Außerdem zahlst du dem Unternehmen das eingesetzte Kapital schneller zurück, was bedeutet, dass das Unternehmen auch schneller Geld verdient.

Gene Kim, Das Phoenix-Projekt: Ein Roman über IT, DevOps und die Unterstützung deines Unternehmens (IT Revolution Press, 2013)

Wenn es so aussieht, als ginge es bei FinOps darum, Geld zu sparen, dann denk nochmal nach. Bei FinOps geht es darum, Geld zu verdienen. Cloud-Ausgaben können den Umsatz steigern, das Wachstum des Kundenstamms signalisieren, die Geschwindigkeit von Produkt- und Funktionsveröffentlichungen erhöhen oder sogar die Schließung eines Rechenzentrums ermöglichen.

Bei FinOps geht es darum, Hindernisse zu beseitigen, die Entwicklungsteams in die Lage zu versetzen, bessere Funktionen, Anwendungen und Migrationen schneller bereitzustellen, und eine funktionsübergreifende Diskussion darüber zu ermöglichen, wo und wann investiert werden soll. Manchmal wird ein Unternehmen entscheiden, den Gürtel enger zu schnallen, manchmal wird es mehr investieren. Aber jetzt wissen die Teams, warum sie diese Entscheidungen treffen.

Echtzeit-Feedback (auch bekannt als der "Prius-Effekt")

Eine erfolgreiche FinOps-Praxis besteht aus drei Teilen:

$${\displaystyle \mathrm{Berichterstattung\; in\; Echtzeit}+\mathrm{Just-in-Time-Prozesse}+\mathrm{Teams\; arbeiten\; zusammen}=\mathrm{FinOps}}$$

Auf die zweiten beiden kommen wir später im Buch zu sprechen. Jetzt wollen wir uns erst einmal den ersten Teil ansehen.

Die Feedback-Schleife der Echtzeit-Berichterstattung hat einen starken Einfluss auf das menschliche Verhalten. Unserer Erfahrung nach solltest du den Ingenieuren so nah wie möglich an dem Zeitpunkt, an dem sie handeln, ein Feedback über die Auswirkungen ihrer Handlungen geben. Das führt in der Regel zu automatischen Verhaltensänderungen zum Besseren.

Jeder, der schon einmal ein Elektroauto gefahren ist, hat wahrscheinlich den Prius-Effekt erlebt. Wenn du kräftig auf das Pedal trittst, zeigt das Display eines Elektroautos an, dass die Energie aus der Batterie in den Motor fließt. Wenn du den Fuß anhebst, fließt die Energie zurück in die Batterie. Die Rückkopplung ist offensichtlich und erfolgt sofort. Du kannst sehen, wie sich die Entscheidung, die du in diesem Moment triffst - und die dir in der Vergangenheit vielleicht gar nicht bewusst war - auf die Energiemenge auswirkt, die du verbrauchst.

Hinweis

Ohne explizite Empfehlungen oder Anleitungen beeinflusst die Echtzeit-Feedback-Schleife sofort das Fahrverhalten.

Diese visuellen Hinweise haben normalerweise eine sofortige Wirkung. Du fängst an, etwas vernünftiger zu fahren und das Gaspedal etwas weniger stark zu betätigen. Du merkst, dass du nicht so schnell beschleunigen musst, um dein Ziel zu erreichen. Oder wenn du spät dran bist, beschließt du, dass es sich lohnt, mehr Gas zu geben, um die zusätzliche Energie zu verbrauchen. In jedem Fall kannst du jetzt eine fundierte Entscheidung treffen, um die richtige Energiemenge zu verbrauchen, um dein Ziel zu erreichen, je nachdem, in welchem Umfeld du dich bewegst.

Frag dich: Wie können wir Informationen bereitstellen, die Teams brauchen, um eine bessere Entscheidung zu treffen?

Ron Cuirle, Senior Engineering Manager bei Target²

Diese datengesteuerte Entscheidungsfindung in Echtzeit ist das, worum es bei FinOps geht. In der Welt der Rechenzentren führen Ingenieure individuelle Maßnahmen durch, die aufgrund langfristiger Hardwareanschaffungen und der damit verbundenen Abschreibungspläne nicht ohne Weiteres auf ihre finanziellen Auswirkungen auf das Unternehmen zurückgeführt werden können.

Geschichten aus der Wolke - J.R.

Bei einem früheren Besuch bei einem der weltweit größten Cloud-Anbieter erfuhr ich, dass trotz jährlicher Cloud-Ausgaben in neunstelliger Höhe niemand diese Kosten mit den Ingenieuren teilte, die sie verursachten. Wenn sie diese Kosten schließlich dem Ingenieursteam mitteilten, geschah dies in der Regel 30-60 Tage später, während einer Überprüfung der gesamten Kostenstellen. Die Rohdaten standen zwar zur Verfügung, aber weil sie keine FinOps-Kultur eingeführt hatten, gab es keine direkte Rückmeldung an die Entscheidungsträger, wie viel Cloud genutzt werden sollte.

Als sie das taten, waren die Ergebnisse unmittelbar und dramatisch. Eines der ersten Teams, das diesen Einblick erhielt, entdeckte, dass es über 200.000 USD pro Monat für Entwicklungsumgebungen ausgab, die es eigentlich nicht brauchte. Mit nur drei Stunden Entwicklungsaufwand wurden diese unnötigen Ressourcen abgeschaltet und genug Geld gespart, um ein zusätzliches Team von Ingenieuren einzustellen.

Die Rechenschaftspflicht, die diese neue Sichtbarkeit mit sich brachte, enthüllte etwas sehr Interessantes. Niemand gab eine konkrete Anweisung oder Empfehlung für eine Änderung. Als die technische Leiterin die Kosten der einzelnen Umgebungen sehen konnte, traf sie die Entscheidung, dass das Team auf die zusätzlichen Entwicklungsumgebungen verzichten konnte. Zuvor hatte sie keine Maßnahmen ergriffen, weil sie nicht genug Informationen hatte, um zu verstehen, wie groß die Auswirkungen auf das Geschäft waren, wenn sie die Umgebungen weiterlaufen ließ. Durch diesen frühen FinOps-Prozess wurden die Kosten zu einer weiteren Effizienzkennzahl, die die Ingenieurteams neben anderen Leistungs- und Zuverlässigkeitskennzahlen zu berücksichtigen begannen. Ingenieure neigen dazu, Ineffizienzen zu vermeiden, und wenn sie die richtigen Daten (und die in Kapitel 24 beschriebene Unterstützung durch die Führung) erhalten, optimieren sie die Kosten auf dieselbe Weise wie andere wichtige Kennzahlen.

Bei FinOps geht es darum, dem Unternehmen dabei zu helfen, bessere Entscheidungen zu treffen und dabei schneller voranzukommen. Die Quelle dieser erhöhten Geschwindigkeit sind die reibungslosen Gespräche zwischen den Teams, die dadurch gefördert werden.

Was diese Teams so großartig gemacht hat, ist, dass jeder dem anderen vertraut hat. Wenn diese magische Dynamik existiert, kann das sehr mächtig sein.

Gene Kim, Das Phoenix-Projekt

Teams, die früher unterschiedliche Sprachen sprachen und sich gegenseitig auf Distanz hielten (z. B. Technik und Finanzen), bauen jetzt kooperativere Beziehungen auf, die sich auf das konzentrieren, was für das Unternehmen am besten ist. Das ist FinOps in Aktion. Durch die Festlegung bewährter Methoden und die Definition eines gemeinsamen Lexikons für Cloud-Ausgaben, wie wir es in Kapitel 4 besprechen werden, können Unternehmen produktive Gespräche über Kompromisse führen.

Kernprinzipien von FinOps

Wir haben mit Praktikern gesprochen, die in ihren Unternehmen erfolgreich eine FinOps-Kultur einführen, und dabei eine Reihe von gemeinsamen Werten oder Prinzipien herausgearbeitet. Wenn du die FinOps-Werte definierst und sicherstellst, dass alle Prozesse, Werkzeuge und Mitarbeiter an den FinOps-Kernprinzipien ausgerichtet sind, wirst du erfolgreich sein. FinOps-Teams, die sich diese Prinzipien zu eigen machen, sind in der Lage, eine selbstverwaltete, kostenbewusste Kultur in ihren Unternehmen zu etablieren, die sowohl die Kostenverantwortung als auch die geschäftliche Agilität fördert, um die Kosten besser zu verwalten und zu optimieren und gleichzeitig die Geschwindigkeit und die Innovationsvorteile der Cloud zu erhalten. Diese FinOps-Werte sind:

• Teams müssen unter zusammenarbeiten.

  • Finanz- und Technikteams arbeiten nahezu in Echtzeit zusammen, da die Cloud auf einer Pro-Ressourcen-Sekunden-Basis arbeitet.

  • Die Teams arbeiten zusammen, um die Effizienz und Innovation kontinuierlich zu verbessern.

• Entscheidungen werden durch den geschäftlichen Nutzen der Cloud bestimmt.

  • Wirtschaftliche und wertorientierte Kennzahlen zeigen die Auswirkungen auf das Geschäft besser als die Gesamtausgaben.

  • Triff bewusste Entscheidungen über Kompromisse zwischen Kosten, Qualität und Geschwindigkeit.

  • Betrachte die Cloud als Innovationsmotor.

• Jeder übernimmt die Verantwortung für seine Cloud-Nutzung.

  • Die Verantwortung für Nutzung und Kosten wird an den Rand gedrängt, wobei die Ingenieure die Verantwortung für die Kosten vom Entwurf der Architektur bis zum laufenden Betrieb übernehmen.

  • Einzelne Funktions- und Produktteams sind in der Lage, ihre eigene Cloud-Nutzung im Rahmen ihres Budgets zu verwalten.

  • Dezentralisiere die Entscheidungsfindung rund um kosteneffiziente Architektur, Ressourcennutzung und Optimierung.

  • Technische Teams müssen schon zu Beginn des Softwareentwicklungszyklus damit beginnen, die Kosten als neue Effizienzkennzahl zu betrachten.

• FinOps-Berichte sollten unter abrufbar und zeitnah sein.

  • Verarbeite und teile die Kostendaten, sobald sie verfügbar sind.

  • Echtzeit-Transparenz sorgt selbstständig für eine bessere Cloud-Nutzung.

  • Schnelle Rückkopplungsschleifen führen zu einem effizienteren Verhalten.

  • Alle Ebenen des Unternehmens erhalten einen konsistenten Einblick in die Cloud-Ausgaben.

  • Erstelle, überwache und verbessere Finanzprognosen und -planungen in Echtzeit.

  • Trend- und Abweichungsanalysen helfen zu erklären, warum die Kosten gestiegen sind.

  • Internes Team-Benchmarking fördert bewährte Methoden und feiert Erfolge.

  • Ein Benchmarking auf Branchenebene bewertet die Leistung deines Unternehmens.

• Ein zentralisiertes Team treibt FinOps voran.

  • Das zentrale Team ermutigt, propagiert und ermöglicht bewährte Methoden in einem Modell der geteilten Verantwortung, ähnlich wie im Sicherheitsbereich, wo es ein zentrales Team gibt, aber jeder für seinen Teil verantwortlich bleibt.

  • Die Geschäftsleitung muss FinOps und seine Praktiken und Prozesse unterstützen.

  • Raten-, Verpflichtungs- und Rabattoptimierung werden zentralisiert, um Größenvorteile zu nutzen.

  • Ingenieure und Betriebsteams müssen sich nicht mehr mit Tarifverhandlungen befassen, sondern können sich auf die Optimierung der Nutzung ihrer eigenen Umgebung konzentrieren.

• Nutze die Vorteile des variablen Kostenmodells der Cloud.

  • Das variable Kostenmodell der Cloud sollte als Chance gesehen werden, mehr Wert zu schaffen, und nicht als Risiko.

  • Nutze die Just-in-Time-Vorhersage, -Planung und -Beschaffung von Kapazitäten.

  • Agile, iterative Planung ist statischen Langzeitplänen vorzuziehen.

  • Ziehe ein proaktives Systemdesign mit kontinuierlichen Anpassungen bei der Cloud-Optimierung den seltenen reaktiven Bereinigungen vor.

Wann solltest du mit FinOps beginnen?

Die Entscheidung, wann mit FinOps begonnen werden soll, hat sich seit der ersten Ausgabe dieses Buches erheblich verändert. Vor ein paar Jahren begann die Praxis in der Regel, wenn ein Unternehmen in Panik geriet und versehentlich erheblich mehr ausgab, als es budgetiert hatte. Heute wird diese Praxis deutlich früher im Lebenszyklus der Cloud-Reife eingeführt. Heute ist es üblich, dass Unternehmen bereits in den frühesten Stadien der Cloud-Einführung mit der Praxis beginnen. Das liegt zum einen an einem besseren Verständnis der Herausforderungen, die die Cloud-Abrechnung mit sich bringt, und zum anderen daran, dass die drei großen Cloud-Provider selbst ihre Kunden dazu ermutigen, Kostenprobleme frühzeitig zu vermeiden. Alle drei haben auch die Kostenwerkzeuge und die zur Verfügung gestellten Daten aggressiv weiterentwickelt, damit Ingenieure und Architekten die Kosten so früh wie möglich bei der Entwicklung cloudbasierter Lösungen berücksichtigen können.

Leider denken viele immer noch, dass es bei FinOps ausschließlich darum geht, Geld zu sparen oder den Verbrauch zu senken. Daher neigen diese Leute dazu zu glauben, dass der richtige Zeitpunkt für die Einführung von FinOps an der Höhe ihrer Cloud-Ausgaben gemessen werden sollte. Fairerweise muss man sagen, dass dies auf einer gewissen Ebene Sinn macht. Ein Unternehmen, das viel Geld für die Cloud ausgibt, könnte zum Beispiel sofort eine Menge Einsparpotenziale finden. Allerdings sind die Verantwortlichkeit für die Cloud-Ausgaben und die Fähigkeit, die Kosten vollständig zuzuordnen, wichtige Komponenten einer gut funktionierenden FinOps-Praxis, die oft nicht umgesetzt werden, wenn man sie aus der Perspektive rückwirkender Einsparungen betrachtet.

Außerdem kann es Jahre dauern, bis die Kultur und die Fähigkeiten, die FinOps sowohl von den Technik- als auch von den Finanzteams erfordert, umgesetzt sind. Je größer die Organisation und je komplexer ihr Umfeld ist, desto mehr Vorteile ergeben sich aus einem früheren Einstieg in die Praxis.

Für eine erfolgreiche FinOps-Praxis sind keine großen Cloud-Implementierungen oder Cloud-Rechnungen in Höhe von mehreren Millionen Dollar erforderlich. Wenn ein Unternehmen frühzeitig mit FinOps beginnt, ist es viel einfacher, fundierte Entscheidungen über Cloud-Ausgaben zu treffen, selbst wenn der Betrieb gerade erst anfängt zu wachsen. Deshalb ist es wichtig, den Reifegrad von FinOps zu verstehen. Der richtige Ansatz für den Aufbau einer FinOps-Praxis besteht darin, dass Unternehmen klein anfangen und in Umfang, Reichweite und Komplexität wachsen, wenn der Geschäftswert eine Reifung der Aktivität rechtfertigt.

Wie du in Kapitel 6 erfährst, ist es nicht möglich, eine vollwertige FinOps-Praxis von Grund auf zu installieren, unabhängig von deiner bisherigen Erfahrung. Es braucht Zeit, um die Arbeitsweise von Ingenieuren zu verändern, die Finanzleute über die Funktionsweise der Cloud aufzuklären und die Führungskräfte mit den richtigen Gründen für die Nutzung der Cloud an Bord zu holen. Es ist ein kultureller Wandel in der Arbeitsweise, und die Kraft der datengesteuerten Verantwortlichkeit und Entscheidungsfindung muss mit der Zeit aufgebaut werden.

Kein einzelnes Team ist für FinOps zuständig; das zentrale FinOps-Team unterstützt die vielen verschiedenen Teams im Unternehmen, die zusammenarbeiten müssen, um den geschäftlichen Nutzen der Cloud zu verwalten. Außerdem können sich die Teams in einem großen Unternehmen lange Zeit an sehr unterschiedlichen Stellen auf ihrer FinOps-Reise befinden, bis sie den Wendepunkt erreichen, an dem eine individuelle Einführung sinnvoll ist.

Obwohl dieses Buch eine Organisation zu erfolgreichen Praktiken anleiten und Teams dabei helfen kann, häufige Fallstricke zu vermeiden, kann keine Organisation direkt von null FinOps zu effizienten FinOps übergehen. Jede Organisation und jedes Team muss FinOps-Prozesse schrittweise einführen und sich dabei die Zeit nehmen, voneinander zu lernen.

Tipp

Wie DevOps ist auch FinOps ein kultureller Wandel, und je früher er beginnt, desto eher wird ein Unternehmen davon profitieren.

Unsere Erfahrung hat uns gelehrt, dass man FinOps vom ersten Tag an betreibt, aber mit zunehmender Größe mehr Prozesse einführt. Im Laufe der Jahre haben wir erlebt, dass Unternehmen zu einem der beiden typischen Zeitpunkte mit der Einführung von FinOps beginnen:

• Früher war die gängigste Vorgehensweise die Einführung, wenn die Dinge aus dem Ruder liefen. In diesem Szenario erreichen die Ausgaben einen Punkt, an dem eine Führungskraft das Cloud-Wachstum stoppt und die Einführung eines neuen Verwaltungsmodells fordert. Obwohl dies ein häufiger Grund ist, ist dies nicht der ideale Weg, um FinOps einzuführen. Innovationen und Migrationen verlangsamen sich - oder werden sogar vorübergehend gestoppt -, wenn die Führungskraft eine solche Feuerübung durchführt.

• Die klügere Herangehensweise wird von Führungskräften gewählt, die den Weg in die Cloud miterlebt haben und sich an dem FinOps-Reifegradmodell auf FinOps.org orientieren. Die FinOps-Praxis muss sich in einem Tempo entwickeln, das mit der Position des Unternehmens im FinOps-Reifezyklus und der Nutzung der Cloud durch das Unternehmen insgesamt übereinstimmt. Zu Beginn könnte eine einzelne Person mit der Verwaltung der Verpflichtungen gegenüber Cloud-Providern betraut werden. Sie beginnen damit, eine erste Hierarchie für Konten, Labels und Tags zu erstellen. Wenn die Praxis größer wird, kann jeder Teil des Prozesses erweitert werden. Die meisten neuen Praktiker/innen, die der FinOps Foundation beitreten, haben diese Geschichte bereits erlebt.

Aber egal, wie ein Unternehmen zu der Entscheidung kommt, FinOps einzuführen, der erste wichtige Schritt ist, den zuständigen Teams rechtzeitig Transparenz über die Cloud-Ausgaben zu verschaffen, damit alle verstehen, was passiert, und bestimmen können, wie sie Kostenüberschreitungen angehen, bevor sie zu groß werden. In einer ausgereiften Praxis werden Kostenüberschreitungen durch einen durchdachten Architekturentwurf verhindert, bevor sie überhaupt entstehen. Während dieses Maß an Transparenz erreicht wird, beginnt das FinOps-Team damit, die größeren Interessengruppen des Unternehmens zu informieren. Wenn funktionsübergreifende Teams zusammenarbeiten, lernen die Finanzleute die Sprache der Cloud, während die Ingenieure beginnen, relevante Finanzkonzepte zu verstehen, und die Geschäftsleute können bessere Entscheidungen darüber treffen, wo sie Ressourcen investieren sollen.

Es kann nicht hoch genug eingeschätzt werden, wie wichtig es ist, so früh wie möglich mit diesem Kulturwandel zu beginnen, und die Vorteile einer FinOps-Praxis lassen sich fast sofort spüren und messen.

Mit dem Ziel vor Augen beginnen: Datengestützte Entscheidungsfindung

Eines der wichtigsten Konzepte im Bereich FinOps ist die Verwendung von wirtschaftlichen Kennzahlen, um datengestützte Entscheidungen der Entwicklungsteams zu ermöglichen. Dabei geht es darum, die Cloud-Ausgaben mit den geschäftlichen Output- oder Wertmetriken zu vergleichen und dann auf der Grundlage der daraus gewonnenen Erkenntnisse Maßnahmen zu ergreifen. Dies ist die Echtzeit-Feedback-Schleife, die bereits als Prius-Effekt beschrieben wurde.

Die Auswahl der richtigen betriebswirtschaftlichen Kennzahlen für jeden Teil der Infrastruktur ist ein komplexer Prozess, der in Kapitel 26 behandelt wird. Das Wichtigste, woran du dich erinnern solltest, ist, dass die Bereitstellung von betriebswirtschaftlichen Kennzahlen für datengestützte Entscheidungen fast jeden Aspekt von FinOps betrifft, einschließlich Kennzeichnung, Kostenzuweisung, Kostenoptimierung, Anbindung an andere Finanzsysteme und FinOps-Betrieb.

Die betriebswirtschaftliche Kennzahl ist wichtig, weil sie es dir ermöglicht, das Gespräch von der Frage nach dem ausgegebenen Geld auf die Frage nach der Effizienz und dem Wert der Cloud-Ausgaben umzustellen. Wenn man sagen kann: "Es kostet X Dollar, um Kunden zu bedienen, die Y Dollar Umsatz machen", kann man entscheiden, ob X und Y Dollar eine sinnvolle Investition für das Unternehmen sind. Wenn Produkte weiterentwickelt oder mit neuen Funktionen ausgestattet werden, können Unternehmen die Auswirkungen dieser Änderungen anhand dieser Geschäftskennzahlen messen.

Das Ergebnis ist, dass du in der Lage bist, den Unterschied zwischen guten und schlechten Cloud-Ausgaben zu erkennen - und diese Entscheidungen im Laufe der Zeit zu bewerten. Du solltest während des gesamten Buches und bei der Einführung von FinOps in deinem Unternehmen die Kennzahlen für den Geschäftswert im Auge behalten.

Das Nirwana, auf das wir hinarbeiten, ist, dass dein Unternehmen kontinuierlich datengestützte Geschäftsentscheidungen über den Wert deiner Cloud-Ausgaben treffen kann.

Geschichten aus der Wolke - Jason Fuller

Jason Fuller, der bei HERE Technologies, einem multinationalen Unternehmen, das globale Kartendienste anbietet, für den Bereich Cloud zuständig ist, erzählte bei einem Treffen der FinOps Foundation eine Geschichte, die dies gut veranschaulicht:

Wir hatten ein Team, das mit 9 Milliarden Lambda-Funktionen pro Monat weit über dem Budget lag. Das kann ich nicht direkt beeinflussen. Aber was ich tun kann, ist, mich mit dem Team zusammenzusetzen und die Qualität des Algorithmus, den ihr in Lambda schreibt, zu verstehen und festzustellen, ob er straffer sein kann.

Brauchen wir diese Millisekunden-Genauigkeit, die du anbietest? Ja. OK. Das Unternehmen hat jetzt verstanden, dass sie so wertvoll ist.

Jetzt können wir uns das Preismodell für den Verkauf der Dienstleistung ansehen. Wir können eine geschäftliche Entscheidung treffen, die darauf basiert, wie wertvoll wir das Angebot einschätzen und wie viel wir tatsächlich dafür als Produkt auf dem Markt bekommen können.

Deshalb streiten wir nicht mehr über die Infrastruktur von , sondern über ihren geschäftlichen Wert.

Fazit

In diesem Kapitel haben wir FinOps definiert und die Kernprinzipien und Werte beschrieben, die jede Organisation, die mit dieser Praxis beginnt, leiten, um ihren Erfolg auf dem langen Weg der FinOps-Transformation sicherzustellen.

Um es zusammenzufassen:

• FinOps ist ein kultureller Wandel, der die Zusammenarbeit zwischen allen Teams in einem Unternehmen fördert.

• Jeder muss eine Rolle spielen und sollte kostenbewusst werden: von den Ingenieuren über die Finanzabteilung und den Einkauf bis hin zu den Führungskräften.

• Echtzeit-Feedbackschleifen zu den Ausgaben fördern kontinuierliche Verbesserungen der Ausgabeneffizienz.

• Nutze wirtschaftliche und geschäftliche Kennzahlen, um nicht mehr nur über die Kosten der Cloud zu sprechen, sondern datengestützte Entscheidungen über Cloud-Investitionen zu treffen.

• Implementiere FinOps in deinem Unternehmen so früh wie möglich und wachse schrittweise.

Nachdem du nun ein grundlegendes Verständnis davon hast, was FinOps ist, wollen wir uns ansehen, was die Cloud in Unternehmen ermöglicht und wie du vermeiden kannst, Prozesse zu implementieren, die die guten Ergebnisse einer erfolgreichen FinOps-Praxis behindern.

¹ Emil Lerch und J.R. Storment, "Leveraging Cloud Transformation to Build a DevOps Culture", AWS Public Sector Summit, 20. Juni 2016, https://oreil.ly/DCqfg.

² Ron Cuirle und Rachel Shinn, "Better Insight: Measuring the Cost of an Application on GCP", Google Cloud Next '19, 9. April 2019, YouTube-Video, 43:55, https://oreil.ly/FJ1SP.