Dominar la colaboración

Introducción

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¿Qué es la colaboración y qué se interpone en el camino?

Si quieres ir rápido, ve solo. Si quieres llegar lejos, ve acompañado.

-Desconocido

El siglo XXI ha aportado a nuestra sociedad grandes capacidades nuevas, como el aterrizaje en Marte y la edición de genes para tratar enfermedades, pero también nos ha traído problemas complicados e insolubles como el cambio climático. Tenemos que mejorar a la hora de unirnos para resolver estos problemas, porque ninguna persona va a hacer mella por sí sola. Pero a muchas personas la colaboración les resulta difícil y agotadora en comparación con el trabajo en simples equipos de individuos con ideas afines y líneas claras de autoridad. En mi propio trabajo, he experimentado la tentación de tomar un camino más estrecho y aislado. Pero incluso cuando es difícil, la experiencia de trabajar estrechamente con alguien que es muy diferente es, en última instancia, gratificante, y genera mejores respuestas. Aunque no todo el mundo es un colaborador nato, todos podemos adoptar distintos comportamientos y enfoques para que el trabajo conjunto sea mejor.

¿Qué es colaboración? ¿Y qué no lo es?

Al investigar para este libro, he oído a mucha gente decir que la colaboración es simplemente "el aire que respiramos" y abarca casi todos los aspectos de nuestro trabajo. Kate Rutter, directora de Intelleto y autora de Build Better Products (Rosenfeld Media), tiene un modelo útil para definir el trabajo en equipo en varios niveles, que yo he adoptado(Figura P-1). Establece la diferencia entre cooperación, colaboración y cocreación. En el nivel general más, dice Rutter, está la cooperación. La cooperación describe a personas que hacen cosas de forma coordinada, en un orden claro, según normas compartidas. Ella y yo estamos de acuerdo en que, aunque esto es importante, la cooperación es muy diferente de la colaboración en el sentido de que describe un trabajo que se comprende bien y puede estructurarse, secuenciarse y monitorearse de una manera más directa.

En el otro extremo del espectro se encuentra la cocreación, en la que dos o tres personas hacen algo juntos. Ponen las manos en la masa, por así decirlo, y aplican sus habilidades a algo tangible, ya sea una política o un producto. Me referiré brevemente a este tipo de colaboración, porque hay técnicas y métodos que puedes emplear para la co-creación que te ayudarán cuando lleves su resultado a un grupo más amplio. Se ha escrito mucho sobre cómo hacer co-creación -desde Sprint (Simon & Schuster), de Jake Knapp, hasta "Pair Design", que escribí con Chris Noessel para O'Reilly- y allí encontrarás muchas ideas para obtener mejores resultados.

Figura P-1. Un modelo para entender qué es y qué no es la colaboración

Rutter afirma que lo que se encuentra entre la cooperación y la cocreación es la colaboración, en la que un grupo diverso de personas es responsable de un resultado, pero puede que no todas trabajen a la vez para construir la solución. Aquí es donde se centrará principalmente este libro: cómo conseguir la alineación de objetivos, cómo orientar las decisiones inteligentes y cómo mediar en la política a la que inevitablemente se enfrentarán los grandes grupos diversos. La colaboración a este nivel implica a menudo un pensamiento "borroso" en el que tanto la solución como el camino hacia ella no son obvios ni están planificados. La colaboración puede ser más desordenada e implicar el aprovechamiento de habilidades muy diferentes de forma no lineal e impredecible.

La colaboración no tiene una forma específica ni sigue una receta. Puede ser un conjunto de personas que trabajan independientemente en un problema común, compartiendo su trabajo pronto y a menudo para obtener comentarios y probar ideas. O puede ser un equipo de personas de diferentes funciones empresariales que se desplazan durante una semana para elaborar un nuevo marco de cumplimiento. La colaboración puede ser un grupo de desarrolladores, diseñadores, analistas y gestores de productos que desarrollan un producto o servicio, o incluso un conjunto de equipos que trabajan en partes de un sistema de productos o servicios que debe ser coherente para quienes lo utilizan.

Elige el problema y el momento adecuados

La colaboración puede adoptar muchas formas, pero en el fondo es una manera de impulsar soluciones más innovadoras a los problemas. Como es un reto, tenemos que tener cuidado de no empezar a lanzar "colaboración" en cada situación de cooperación, convirtiendo cosas que deberían ser sencillas en argumentos complejos, o invitando a demasiada gente a un espacio de cocreación y ralentizándolo.

La colaboración es especialmente útil para abordar las siguientes cuestiones:

Domar la complejidad

En primer lugar, nos beneficiamos de aportar diversidad a un problema, ya sean diversos conjuntos de habilidades, perspectivas culturales o clientes y empleados. La capacidad de canalizar las experiencias y habilidades de muchas personas al resolver un problema significa que generas más soluciones potenciales, y pruebas de esas soluciones, rápidamente.

Afrontar la ambigüedad

La colaboración también es increíblemente útil cuando el reto al que nos enfrentamos presenta incógnitas desconocidas, y no existe un camino claro y estructurado para encontrar una solución. En estas situaciones, las colaboraciones, si se les da el espacio adecuado, pueden ayudar a un pequeño grupo de colegas de confianza a tantear las incógnitas desde distintos ángulos.

Conseguir la alineación

Conseguir la aceptación de grandes grupos de partes interesadas también puede mejorarse mediante la colaboración. Cuando se hace bien, las partes interesadas, a las que se da la oportunidad de participar en la creación de la solución, estarán más implicadas en su éxito.

Implicar a los empleados

Las empresas dedican mucho tiempo y energía a evaluar y apoyar el compromiso de los empleados. Saben que los trabajadores que están intrínsecamente motivados y que tienen un sentido de propiedad sobre su trabajo producen un trabajo de mayor calidad y tienen menores tasas de rotación. Estos empleados son el perfil de los trabajadores del siglo XXI, que pueden pensar con agilidad y adaptarse a los cambios porque tienen asociaciones resistentes entre compañeros. También son empleados más aptos para resolver problemas complejos que para ejecutar patrones de trabajo conocidos.

A continuación trataremos cada una de estas cuestiones con más detalle.

Domar la complejidad

Paul Ford, conocido emprendedor en solitario en serie, ha fundado recientemente su propio estudio, Postlight, que ayuda a los clientes de a materializar nuevos conceptos de producto. "A medida que creces en el sector", dice, "aprendes que no puedes hacerlo todo. Especialmente ahora, con herramientas cada vez más robustas, es básicamente imposible que una sola persona pueda lanzar un producto realmente innovador. La pila tecnológica es tan vasta, que tienes que ser capaz de aprovechar los puntos fuertes de cada uno".

No son sólo nuestras herramientas las que se han vuelto más robustas y variadas; los problemas perversos a los que nos enfrentamos tienen causas profundas que exigen puntos de vista variados y habilidades especializadas. En su excelente charla TED, "Cuando las ideas tienen sexo", Matt Ridley señala que las ideas nunca nacen de novo, sino que siempre son una evolución provocada por las ideas y soluciones de otra persona. Considera la creación de algo tan prosaico como el ratón del ordenador y todos los entresijos que conlleva su creación. Ni siquiera el fabricante más competente de la Tierra podría crear uno por sí solo, una vez que consideras no sólo la fabricación de placas de circuitos y botones, sino también el refinamiento petrolífero necesario para fabricar el plástico y el firmware para controlar la interacción con el ordenador. Podemos y debemos subirnos a hombros de gigantes.

Cuando los problemas tienen muchas causas entrelazadas, o las soluciones requieren habilidades y materiales novedosos, es fundamental poder reunir a un grupo diverso de personas para que sean productivas.

Enfrentarse a la ambigüedad

Muchos equipos funcionan bien con un problema bien entendido en el que cada persona puede cooperar y poner de su parte. Pero cuando el reto no tiene una respuesta clara, la gente empieza a temer el fracaso y a dudar de su capacidad para contribuir. La colaboración nos ayuda a afrontar lo desconocido aprovechando la diversidad de habilidades y experiencias del equipo para probar ideas y mitigar el riesgo. Y cuanto más diverso sea el equipo, más capaz será de ver la ambigüedad desde muchos lados y crear una mejor comprensión utilizando sus diversas perspectivas para apuntalar una imagen más completa.

Cuando te enfrentas a incógnitas o abordas algo novedoso, tienes que ser capaz de combinar las habilidades y perspectivas de un grupo para evitar escollos que tú no puedes ver.

Conseguir la alineación

Es tentador pensar que lo que necesitas de los equipos y los líderes es que estén de acuerdo. Josh Lovejoy, ahora Director Principal de Diseño en Microsoft, dice que aprendió por las malas que "llegar al sí" es una verdadera trampa, porque cuando pides acuerdo, puede que lo consigas sólo para que te vayas. La verdadera alineación requiere tiempo y espacio para airear las diferencias y asegurarnos de que lo que estamos acordando tiene más cuerpo que unas cuantas viñetas o perogrulladas. Cuando permitimos que un grupo luche adecuadamente con un problema, sus imágenes mentales empiezan a parecerse realmente y disminuye la fricción que experimentan. Incluso cuando es difícil lograr la alineación, las discusiones en torno a la toma de decisiones, siempre que sean sanas, pueden hacer que todo el grupo sea más inteligente.

Cuando las decisiones afectan a muchos tipos de personas, conseguir que participen ayuda a construir una comprensión compartida de la situación y de cómo proceder.

Implicar a los empleados

Pero la colaboración no consiste sólo en la capacidad de canalizar muchos puntos de vista y tipos de experiencia diferentes. Reid Hoffman, fundador y presidente ejecutivo de LinkedIn, sabe que el valor de unos equipos sanos significa algo más que una baja rotación. Considera que la confianza entre los empleados es una ventaja competitiva porque pueden desplegar sus conocimientos a un ritmo cada vez más rápido para obtener mejores soluciones. Su nuevo libro con Chris Yeh, Blitzscaling (HarperCollins), detalla esta relación en estudios de casos de distintos sectores y organizaciones de distinto tamaño, donde una parte clave de la respuesta es permitir el compromiso.

Cuando una organización necesita crear camaradería y un sentido de misión, apoyar el trabajo colaborativo hace que la gente se comprometa más profundamente. Pero hay fuerzas que actúan en la mayoría de los contextos empresariales que hacen que la colaboración no se produzca simplemente reuniendo a las personas.

¿Qué obstaculiza una buena colaboración?

La colaboración no es algo fácil de hacer. En cierto modo, va en contra de nuestra naturaleza humana y entra en conflicto con muchos aspectos de la cultura empresarial. Muy a menudo, lo que pasa por colaboración es lo que yo llamo "teatro de colaboración", en el que las personas trabajan codo con codo en el mismo problema sin combinar realmente sus talentos. Claro, reunimos a personas reales en una sala y les pedimos que escriban cosas en Post-its. Enviamos encuestas para conocer la opinión de nuestros compañeros y empleados. Pero a menudo toda esa actividad no hace más que enmascarar las mismas viejas formas que tienen siempre las empresas de tomar decisiones, en las que los "expertos deciden" lo que es importante, lo que funciona y quién tiene razón.

Tom Chi, una lumbrera del desarrollo de productos, describió su primer día en lo que se convertiría en Google X en la Conferencia Google Sprint de octubre de 2018. Chi estaba encantado de unirse a un equipo de personas brillantes de todos los ámbitos que había reunido Sergey Brin para trabajar en el concepto de las Google Glass, entre otros. Durante las primeras horas del día, el equipo inició un debate sobre el color que debía tener la pantalla del dispositivo. La elección del color tendría implicaciones sobre qué material formaría la superficie de la pantalla y cuánta energía se necesitaría. Tras una hora de intenso debate, se decidió la cuestión. Brin, fundador de Google y genio de Silicon Valley, afirmó que el color sería el rojo. Su razonamiento era claro: los fotones rojos tienen el nivel de energía más bajo, por lo que necesitarían menos energía para proyectarse y proyectarían menos energía sobre la retina. Además, en la ciencia ficción siempre es rojo.

Chi, que acababa de dejar Yahoo, se sentía incómodo. Este tipo de toma de decisiones -de personas inteligentes y de alto nivel sin pruebas reales, sólo conjeturas- era el tipo de cosas que él quería dejar en el pasado. Así que abogó firmemente por que, antes de que el equipo se comprometiera a tomar esa decisión, probaran algo. Y así lo hicieron. En el primer día tenían un prototipo supercrudo con el que podían proyectar un párrafo de texto en una pantalla para ver qué funcionaba. Los resultados fueron unánimes. El rojo era el peor color, con diferencia.

El método de toma de decisiones en el que un experto decide basándose en grandes suposiciones es lo que Chi llama "adivinanzas", y sin duda tú mismo te has encontrado con ellas. En un maratón de adivinanzas, la gente inteligente tiene razones muy inteligentes y confianza detrás de sus conjeturas, lo que las hace parecer indiscutibles. Pero, como vio el equipo, había mucho que discutir. Resulta que Brin tenía razón, en cierto modo: los fotones rojos tienen el potencial energético más bajo del espectro visible, lo que significa que cuando intentas enfocarlos en el mundo o en una habitación, se ven superados por cualquier otro color de luz, lo que hace imposible leerlos.

El teatro de la colaboración y las adivinanzas dirigidas por expertos hacen que los equipos fracasen por todas las razones correctas. Y cuanto más fuerte sea el líder, peor será el efecto, ya que se confía en que utilice su talento y poder para garantizar la grandeza del equipo. Pero una sola persona, por poderosa que sea, no puede conducir a la gente a una solución cuando el problema es complicado y ambiguo. En realidad, para aprovechar el poder de muchas personas diferentes hace falta algo más que un líder fuerte; el propio equipo debe comprometerse y recibir apoyo.

Entonces, ¿qué ocurre para que recurramos al teatro en lugar de a la colaboración real? Para dominar la colaboración, merece la pena comprender qué se interpone en el camino, concretamente en un contexto empresarial.

El entorno favorece la independencia y el individualismo

Hablamos de nuestros equipos en el trabajo, pero en muchos sentidos, los negocios son un deporte individual. Se nos evalúa y recompensa individualmente. A menudo competimos con compañeros por un número cada vez menor de puestos más valiosos. Este modelo conlleva incentivos perversos para que los individuos obtengan atención para sí mismos por un trabajo que fue realizado por un grupo. Para los directivos, cuando llega el momento de la revisión del rendimiento, a menudo puede parecer que tus empleados estaban llevando a cabo 10 esfuerzos diferentes, aunque muy similares, que tuvieron éxito gracias a los esfuerzos heroicos de una persona. Ser independiente es atractivo porque se nos recompensa individualmente, así que es más fácil ceñirse a un silo o a un esfuerzo en solitario, en lugar de meterse en una situación que no podemos controlar totalmente.

El contexto empresarial tampoco ayuda mucho a que los equipos sean abiertos y confíen los unos en los otros. A menudo, los equipos son reunidos por directivos externos, y se presta poca atención a ayudarles a superar las dinámicas interpersonales que conlleva reunir perspectivas diversas. La atención tiende a centrarse en el rendimiento de un equipo, por lo que etiquetamos a los que muestran progresos por todos los medios como "equipos de alto rendimiento", sin prestar atención a si la colaboración es realmente saludable.

Nuestro entorno empresarial también desafía a los equipos a utilizar el espacio de forma productiva. Los planes de oficinas abiertas, diseñados originalmente para fomentar la colaboración, resultan tener el efecto contrario. La colaboración no es algo que se haga cara a cara, codo con codo, el 100% del tiempo. Tenemos que encontrar formas de dar a la gente algo de tiempo libre, así como formas de que los equipos sean eficaces incluso cuando sus miembros están a distancia.

Las herramientas que utilizamos para colaborar también pueden ser un reto si son demasiado restrictivas o caóticas. Los equipos pueden esconderse detrás de herramientas que están pensadas para favorecer una comunicación abierta. Enviamos un correo electrónico o un mensaje de Slack en lugar de mantener una conversación cara a cara o incluso por teléfono, donde podríamos resolver los problemas con mayor eficacia y considerar ideas más complejas.

Para que las condiciones de colaboración sean favorables, podemos centrarnos en a quién incluimos, y cómo, para asegurarnos de que un equipo desarrolla la confianza necesaria para salvar las diferencias y lograr avances. También podemos configurar su espacio y sus herramientas de modo que potencien la capacidad del equipo para construir un entendimiento y una visión compartidos.

Empezamos con objetivos y estructuras poco claros

Las empresas gastan miles de millones en establecer y seguir el progreso con métricas. Es probable que estos esfuerzos proporcionen a los que están al más alto nivel al menos cierta comprensión de lo que está ocurriendo, pero muchas de estas métricas están demasiado centradas en el corto plazo para ser útiles a quienes se enfrentan a un reto complejo y ambiguo. Las métricas también se eligen por su capacidad de medición, más que por su idoneidad. A menudo, los indicadores que nos gustaría ver para una colaboración no están a nuestro alcance. Matt LeMay, autor de Agile for Everybody (O'Reilly), también señala que la colaboración adolece de tener un "ROI invisible". Dice que "intentar demostrar la contribución de una colaboración sana a un resultado es imposible, porque no tenemos un grupo de control con el que compararla. No sabemos qué habría pasado si no hubiéramos trabajado juntos".

En lugar de limitarse a seguir métricas, los equipos necesitan objetivos claros para dirigir sus esfuerzos. Pero crear objetivos claros para un problema ambiguo no es algo que domine mucha gente de negocios. Es natural, dice LeMay, que la gente ofrezca soluciones demasiado específicas como punto de partida, pero puede ser una trampa si el equipo no sabe cómo retroceder hasta la visión subyacente que el esfuerzo pretende alcanzar.

La colaboración también puede malinterpretarse como un intercambio libre de ideas, tal y como encarna la reunión básica de brainstorming. Se espera que las ideas se desaten en una sala llena de gente y que el avance se haga evidente por sí mismo. En realidad, las tormentas de ideas abiertas y las exploraciones libres no son muy productivas, y sin ninguna estructura, la gente puede caer en el conflicto, o en la evitación del conflicto, con mucha facilidad.

Para ayudar a los equipos a resolver los problemas de con incógnitas desconocidas, debemos centrarnos en enmarcar el problema, establecer objetivos que describan los resultados (no los productos) y vigilar los indicadores de éxito a largo plazo. Proporcionar la estructura y las barandillas suficientes para que el equipo se sienta seguro y tenga margen de maniobra ayuda a mantener a la gente centrada.

Los conocimientos y la experiencia dominan el espacio de las soluciones

La adivinanza de Chi es el ejemplo perfecto de lo tentador que es dejar que la experiencia y la pericia manden. Al entregar una decisión a un especialista o experto, podemos estar ayudándonos a nosotros mismos a evitar asumir la culpa si resulta ser errónea. Y luego se la damos a un equipo para que siga la conjetura del experto, que, como sabe más que los demás, nunca se vuelve a considerar como posible culpable cuando las cosas se vienen abajo.

Las empresas ya han reconocido que las cosas son más complejas, como demuestra su cambio hacia una mayor especialización y las inversiones en tecnología. Pero no ha rodeado a los especialistas de las herramientas que necesitan para obtener y compartir diferentes perspectivas. En la mayoría de las empresas, siguen vigentes los principios de la era industrial sobre la división del trabajo y la eficiencia. Los líderes saben lo que importa y cómo será el éxito cuando lo vean. Los trabajadores rellenan lo que hay en medio, sin salirse nunca de las líneas. Alan Cooper, autor de About Face (Wiley), denomina a esto "trabajar hacia delante" en contraposición a trabajar hacia atrás, donde los líderes definen cómo es el éxito y dejan el camino para llegar a él abierto a la exploración y la experimentación, no a la pericia. Este "espacio en blanco" abierto es clave para conseguir que los equipos aborden problemas complejos y resuelvan cuestiones sistémicas que ningún conjunto de habilidades puede abordar por sí solo.

Una de las razones por las que confiamos en los expertos es porque queremos evitar los conflictos y las críticas, tanto al darlas como al recibirlas. Si confiamos en la opinión de la persona mejor pagada de la sala, nos libramos de cualquier error.

Pero al ceder ante la experiencia y la pericia, perdemos la oportunidad de compartir nuestro trabajo en las primeras fases, haciéndolo accesible y comprensible para los demás. Es el proceso de mostrar el trabajo en curso lo que nos ayuda a poner a prueba nuestras ideas y a ser conscientes de nuestros supuestos. Y cuando empezamos a oír a los demás sobre cómo se recibe nuestro trabajo, empezamos a obtener datos reales sobre nuestro progreso, en lugar de nuestras ilusiones.

Los equipos pueden explorar mejor las soluciones innovadoras cuando tienen la posibilidad de abrirse a las limitaciones, mantener discusiones sanas sobre las soluciones y obtener comentarios reales y procesables sobre lo bien que funcionan sus soluciones.

La comunicación ineficaz provoca conflictos

Crear un entendimiento común entre un grupo potencialmente grande y diverso requiere mucha comunicación. Muchas organizaciones lo saben, y han desarrollado puestos y sistemas completos para gestionar la información entre niveles. Pero mantener el flujo de información puede llevar mucho tiempo, y no ser muy eficaz. He observado que, a medida que las organizaciones crecen, se tiende a comunicar el estado en lugar de los resultados, porque es más fácil de gestionar y normalizar.

Gran parte de la comunicación también favorece la toma de decisiones frente a la transmisión de conocimientos. Josh Lovejoy dirigió esfuerzos tanto en Amazon como en Google para crear sistemas de diseño estándar en equipos muy grandes. Señala que el enfoque típico de la toma de decisiones -en el que una serie de reuniones breves centradas en las máximas prioridades impulsan los resultados- no ayuda con las decisiones complejas o matizadas. Significa que elegimos los problemas y soluciones en los que podemos mostrar progresos rápidamente. Significa que enterramos las cosas que no caben en nuestras apretadas agendas hasta que inevitablemente estallan en crisis.

La comunicación también es un reto cuando los participantes no son de talla única. Uno de los mayores escollos que he visto es cuando los equipos comparten con partes interesadas clave que no han estado íntimamente implicadas todo el tiempo. Las partes interesadas clave suelen ser muy poderosas e influyentes, por lo que los equipos buscan su aprobación y respaldo sin llegar a comprender realmente el reto y la solución.

Al mismo tiempo, algunas personas no están bien preparadas para debatir cuestiones en tiempo real, cara a cara. Los distintos colaboradores necesitan formas diferentes de explorar ideas, aportar comentarios y tomar decisiones. El enfoque típico de reunir a la gente en torno a una mesa y mantener un debate puede dejar algunas perspectivas sin escuchar.

Los colaboradores líderes se comunican eficazmente siendo transparentes con los que no están profundamente implicados en el esfuerzo, de modo que estén lo suficientemente al tanto como para que les resulte útil y se sientan cómodos con lo que está ocurriendo.

Cómo ayudar a los equipos a evitar y superar obstáculos

Como aprenderás a lo largo de este libro, hay pasos que tú y tus equipos podéis dar para evitar o superar cada uno de los obstáculos que acaba de describir (ver Figura P-2). Puedes crear o adaptar tu entorno para que sea más inclusivo y confiado, y utilizar el espacio de forma que promueva mejores interacciones. Puedes proporcionar el tipo adecuado de dirección que los equipos necesitan para gestionar su tiempo, comprender los progresos y juzgar el éxito. Ayuda a la gente a ser más creativa y abierta a las ideas de los demás, para que tu colaboración produzca resultados y no se limite a aplicar soluciones simples que no mueven la aguja. Y, por último, puedes mejorar la comunicación dentro del grupo central, y con las partes interesadas clave, para reducir las fricciones y mantener a la gente alineada.

Figura P-2. Formas de apoyar la colaboración