Dominar la colaboración

Capítulo 4. Haz espacio

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Trabajar en estrecha colaboración significa precisamente eso: acercarse. Como hemos comentado en capítulos anteriores, cuando reunimos a diversas personas, tenemos que pensar a quién invitaremos y cómo funcionaremos. Pero igual de importante es el espacio real en el que colaboramos. En este capítulo examinamos la idea de utilizar el "espacio", tanto físico como virtual, en una colaboración para apoyar al equipo. Para muchas oficinas, el trabajo colaborativo es muy diferente de lo que suele ser habitual, por lo que debes tener la intención de hacer que el espacio funcione para ti y para los miembros de tu equipo.

Aunque muchos equipos deben trabajar juntos a distancia (es decir, en ubicaciones distribuidas), y de hecho lo hacen, mucha gente cree que realmente no hay nada que sustituya a estar en la misma sala, aunque ciertamente me he encontrado con personas que creen que el trabajo a distancia es tan bueno, si no mejor, que estar colocado. En un podcast de Freakonomics sobre el estudio de Harvard sobre las oficinas de planta abierta, Janet Pogue McLaurin, experta en espacios de trabajo globales, dice que los estudios demuestran que hasta el 50% de nuestro trabajo es en realidad tiempo concentrado con la cabeza hacia abajo, y que el 25% de nuestro tiempo lo pasamos cara a cara, y el resto es virtual. Dice que todo esto apunta a la necesidad de que los equipos puedan elegir sus espacios, para tener tiempo de calidad con los compañeros y espacio para pensar y trabajar. Muchos consideran que la ubicación permite la "colaboración espontánea", en la que las personas se encuentran y comparten información de forma orgánica. Sin embargo, tanto si trabajas en el mismo espacio y tiempo como si estás distribuido, hay formas de ayudar a tus equipos estructurando los "lugares" donde se desarrolla el trabajo.

Trabajar con el espacio físico

Jorge Arango, arquitecto de la información, afirma que los espacios en los que trabaja con los colaboradores deben crearse, en lugar de darse por sentados. Intenta, siempre que es posible, sacar a los equipos de sus edificios cotidianos y llevarlos a nuevos entornos que no contengan agendas ocultas ni ideas predilectas. Dice: "El espacio se convierte en el lienzo de las ideas; la propia sala se convierte en el artefacto" que todo el grupo ha creado y conoce al dedillo. "Las notas tienen que vivir en las paredes, no atrapadas en cuadernos, para ser útiles", opina. "El espacio tiene que ayudar a la gente a escapar de la 'tiranía del lenguaje hablado', donde puede surgir una tercera vía entre ideas contrapuestas".

Pero no se trata sólo de exponer notas e ideas. Arango descubre que las personas desarrollan una memoria espacial de dónde están las ideas y las suposiciones en una habitación. Y esto no es accidental. Arango acondiciona constantemente el espacio para organizar las ideas que se generan y sintetizan en él. Aunque el espacio en sí no puede servir como verdadero artefacto final, puede ser poderoso durante el periodo en el que un equipo centrado y dedicado está trabajando en cuestiones sin resolver.

Sin embargo, los espacios físicos no deben mantenerse demasiado cuidados. El dicho de que un escritorio desordenado señala una mente brillante puede tener algo de verdad, al menos en lo que respecta a las colaboraciones. Los equipos que tienen su propio espacio para mantener las cosas visibles y mutables durante un periodo de tiempo son más capaces de mantener sus mentes y opciones abiertas, porque pueden ver los datos en bruto, como las citas de los clientes o los conceptos de las lluvias de ideas, uno al lado del otro, lo que les ayuda a pensar lateralmente. Pensar lateralmente significa que no intentan deducir la respuesta analíticamente, sino que están más abiertos a las ideas y a la cocreación.

Si es posible, puede ser muy útil disponer de un espacio durante unas semanas (o durante el tiempo que tu equipo esté explorando y seleccionando soluciones). Esto permite al equipo disponer de un espacio seguro para trabajar juntos que llegan a conocer bien.

Los líderes también pueden beneficiarse de tener acceso a los equipos en su espacio y relacionarse con ellos en persona. Tom Chi, ex directivo de GoogleX, describe cómo cambió los asientos de su oficina como directivo de Yahoo, donde normalmente los directivos se sentaban juntos, lejos de sus empleados. En su lugar, su despacho estaba rodeado de filas de desarrolladores y diseñadores cuyas habilidades podía aprovechar con poco esfuerzo. Cuando se encontraba con un reto para el que quería desarrollar soluciones, podía llamar al grupo para ver quién estaba disponible y reunir rápidamente un equipo para crear prototipos. Catherine Courage, vicepresidenta de Anuncios y Pagos de Google, dirige un enorme grupo distribuido por todo el mundo. Se esfuerza por visitar a los equipos unas cuantas veces al año porque es muy valioso disponer de un periodo menos formal y no programado para interactuar.

Demasiada unión

Cuando la "colaboración" es constante, probablemente no esté ocurriendo realmente. A menudo las empresas lanzan a todo el mundo a una planta abierta y ven cómo se repliegan enviando correos electrónicos para mantener la cabeza despejada. El espacio no consiste únicamente en que el gran grupo trabaje cara a cara, sino también en tener tiempo para centrarse en uno mismo. En el estudio de Harvard sobre los planes de oficinas abiertas, el investigador Ethan Bernstein descubrió que cuando el espacio es demasiado abierto afecta negativamente a la productividad, ya que la gente busca tener cierta sensación de privacidad y tiempo para concentrarse. El secreto para ayudar a los grupos a colaborar consiste en permitir que se reúnan en una zona segura y familiar, donde todos puedan ver la evolución del trabajo del grupo a lo largo del tiempo. Pero también implica dejar que la gente se retire a su propio espacio de trabajo con regularidad para hacer "trabajo", ya sean tareas administrativas o trabajar con la cabeza en las ideas del equipo para darles cuerpo o captar detalles para compartirlos con otros en el futuro.

Es extremadamente útil tener un horario y una cadencia regulares para utilizar el espacio compartido. En dos consultorías para las que he trabajado, Cooper y frog design, los equipos solían pasar la mañana juntos, cuando todo el mundo está fresco, para trabajar sus ideas durante unas horas. Luego, las tardes se dedicaban a trabajar en solitario o en parejas más pequeñas en temas más tácticos. Asegúrate no sólo de que los equipos tengan su tiempo de concentración, sino también de que sea predecible y se entienda, quizás consagrado en las normas del equipo, para que tus compañeros no se pongan nerviosos.

Trabajar con Espacios Virtuales

El trabajo a distancia es un tema controvertido entre los expertos con los que hablé. El profesor de Stanford Nicholas Bloom dirigió un estudio de dos años que concluyó que el trabajo a distancia podría aumentar realmente la productividad al reducir los tiempos de desplazamiento y permitir a la gente tener tiempo para concentrarse, por no mencionar el ahorro de dinero en espacio de oficina. Pero otro estudio, de Joseph Grenny y David Maxfield, descubrió que los trabajadores a distancia se sentían "excluidos" cuando no estaban cerca de la acción. Lo que parece ser un hilo conductor común es que cuando las personas no están ubicadas, hay que prestar atención para asegurarse de que conectan de forma no estructurada y espontánea, lo que pueden hacer utilizando bien las herramientas. El estudio de Stanford también reveló que no todo el mundo disfrutaba de la experiencia de trabajar a distancia. Apoyar las preferencias de las personas sobre dónde trabajar, si es posible, puede ayudar.

En también hay debate y preferencias individuales sobre la comunicación sincrónica frente a la asincrónica mediante herramientas como las videollamadas y los documentos compartidos. Matt LeMay, autor de Agile for Everybody (O'Reilly), describió el uso de documentos compartidos como un reto especial. "La comunicación asíncrona lo estropea todo", me dijo. Pero, al mismo tiempo, no puedes dar por sentadas la colocación y la comunicación sincrónica. Y, como señala LeMay, estar colocado tampoco garantiza una comunicación síncrona de alta calidad.

John Maeda, por otra parte, dice que incluso cuando los equipos están cara a cara, es preferible basarse en comentarios asíncronos sobre un documento compartido. Está en el bando que cree que cuando las personas están a distancia, debes aprovechar su capacidad para asimilar y proporcionar información en su propio tiempo. Como hemos visto en capítulos anteriores, no a todo el mundo le gustan ni se le dan bien las intensas discusiones cara a cara en las que se toman las decisiones. Utilizando herramientas virtuales, puedes conseguir un debate de mayor calidad por parte del grupo.

El trabajo a distancia parece ser una tendencia creciente. A medida que creamos productos y servicios que ayudan a los usuarios de todo el mundo a acceder a la información y a las prestaciones 24 horas al día, 7 días a la semana y sobre la marcha, los empleados han empezado a exigir la misma flexibilidad para ellos. Tanto si se trata de ayudar a los padres que trabajan a cambiar el horario de trabajo para permitir el cuidado de los hijos, como de apoyar a quienes prefieren saltarse un largo viaje al trabajo en favor de trabajar en casa, o a los equipos internacionales que trabajan en un objetivo, podemos y debemos tener formas de adaptar nuestro trabajo colaborativo. Dada la divergencia de opiniones sobre el trabajo sincrónico frente al asincrónico, puede que merezca la pena hacer una prueba específica de cada enfoque y dejar que el grupo determine qué funciona mejor para ellos.

Los espacios virtuales no son sólo para equipos distribuidos

Aunque un equipo esté colocado gran parte del tiempo, también existen limitaciones para trabajar juntos de forma sincrónica. Especialmente para aquellos cuyos calendarios están sobrecargados, encontrar el tiempo y el espacio para reunirse cara a cara puede convertirse en un verdadero impedimento para el trabajo en equipo. Los espacios virtuales son estupendos para apoyar a quienes están separados no sólo por el lugar, sino también por el tiempo.

Ser capaz de maximizar las interacciones en tiempo real que tiene un equipo es clave, dice Vanessa Cho, de Google Ventures. En su anterior puesto, al frente de un equipo de 200 personas en siete ubicaciones que trabajaban en aplicaciones de Google como Calendar, Gmail y Drive, se encontró con la necesidad de colapsar el tiempo y el espacio de formas imposibles para reunir a todo el mundo. Ella y su equipo acabaron encontrando formas de trabajar dentro de los límites de las leyes de la física, utilizando las propias herramientas en las que estaban trabajando.

Ciertamente, las herramientas de que disponemos para apoyar la colaboración a distancia han mejorado con los años. Desde la posibilidad de editar documentos juntos en tiempo real, pasando por Slack, hasta las conferencias telefónicas con componentes de vídeo, gran parte de lo que necesita un equipo es accesible cuando las personas no están ubicadas.

Pero todos hemos maldecido los 10 minutos aparentemente necesarios para luchar contra el sistema de marcación al principio de una reunión y hemos deseado poder reunirnos y discutir las cosas en persona. Dada la ayuda que supone para los equipos el trabajo a distancia, merece la pena dedicar tiempo y energía a poner a punto tu espacio virtual.

Solución de problemas de espacio (físico y virtual)

Hay pasos que puedes dar para crear espacios que favorezcan la colaboración. Esta sección ofrece sugerencias sobre cómo conseguir que los espacios físicos y virtuales funcionen para ti y para el equipo.

No hay espacio disponible

En todas las oficinas que he visto, el espacio es escaso. Y la mayoría de los espacios apenas son funcionales para las formas de trabajo modernas. Los espacios en los que pueden trabajar eficazmente grupos de personas pueden ser especialmente difíciles de conseguir. Disponer de un espacio dedicado a lo largo del tiempo es un lujo que no todo el mundo puede permitirse. Pero hay formas de montar, mantener y desmontar espacios que ayudarán a tu equipo a aprovechar las ventajas de un espacio físico compartido, incluso cuando las condiciones no sean las ideales.

Entonces, ¿qué puedo hacer?

Consigue un espacio temporal

Utiliza una sala de conferencias normal u otro espacio amplio para celebrar un taller durante unas horas o uno o dos días. Si es posible, alquilando un local aprovecha que el espacio es desconocido y saca a la gente de sus rutinas habituales.

Llévatelo

Cuando tengas que abandonar el espacio que habéis creado juntos, no hace falta que lo dejes todo atrás. Los Post-its grandes (de 2×3 pies) son la mejor herramienta para facilitar grupos en un espacio temporal; utilizarlos para recoger percepciones e ideas te permite transportar aspectos de un espacio físico de vuelta al hábitat natural del equipo. Sólo asegúrate de que, cuando traslades el trabajo, el equipo ayude a organizarlo y almacenarlo para que el nuevo modelo mental quede impreso en todos.

Falta de compromiso durante las reuniones a distancia

Cuando no todo el mundo puede estar en el mismo sitio al mismo tiempo, puede ser un reto mantener a todos tan comprometidos como te gustaría. Puede que notes que algunas personas no te siguen, y cuando no puedes verlas, puede que no sepas por qué. Unos pocos cambios tácticos pueden ayudarte a saber qué está pasando con tu audiencia y hacer que los procedimientos sean más fáciles de seguir.

Entonces, ¿qué puedo hacer?

Sé un "anfitrión"

Piensa en una sesión de trabajo o en una demostración como si fuera una especie de programa de televisión que estás presentando. No te centres sólo en una cosa. Si la discusión es en torno a la mesa o en la pizarra, muestra la sala y la pizarra utilizando una cámara posicionable. Incluso si todos estáis revisando un documento compartido, puedes alejarte de esa pantalla periódicamente para que todos vuelvan a participar en la discusión en lugar de mirar fijamente las diapositivas o el documento.

Sé concreto

Una de las quejas que he oído de los que trabajan a distancia, sobre todo cuando hay mucha gente junta en una sala, es que se pierden sobre lo que se está discutiendo. Haz que la gente de la sala hable explícitamente, nombrando aquello de lo que hablan en lugar de decir "esto de aquí", y asegúrate de pedir comprensión y aportaciones a los participantes remotos. Como facilitador, puedes y debes intervenir de vez en cuando para recordar a los que están en la sala que hay otros que no están allí y pueden necesitar contexto adicional.

Llega pronto

Las reuniones a distancia siempre salen mal al principio. Las llamadas no funcionan y hay que convencer a la gente. Prepárate con antelación, marcando antes para resolver los problemas, al menos hasta que se convierta en rutina (si es que alguna vez lo es).

Las reuniones de grupos grandes no son colaborativas

Reunir a un grupo grande para generar o evaluar ideas puede ser todo un reto. Me parece que cuando el público supera las 7-10 personas, cuesta mucho esfuerzo conseguir que la gente participe. Una de las razones puede ser que, al estar en un grupo grande, la gente no se conoce bien. También puede deberse a que los grupos grandes suelen reunirse para recibir información, no para participar.

Sea cual sea la causa, hay ocasiones en las que simplemente tiene sentido reunir a un grupo grande. Puede que necesites que varios campos comprendan el problema o compartan sus perspectivas. Tal vez quieras aprovechar muchos conocimientos diferentes y hacer que se complementen entre sí, y eso significa que tienes que utilizar bien el espacio.

Entonces, ¿qué puedo hacer?

Prepara

Hará falta algo de coreografía para que la gente se mueva por el espacio. Piensa en distintas zonas de la sala para distintas actividades. Trabaja en grupos y haz que cada uno utilice una parte distinta de la sala, y luego cambia los grupos para que la gente pueda trabajar más estrechamente pero sin dejar de estar expuesta a todo el grupo.

Proporciona un amplio espacio para estar de pie

Necesitarás que la gente pueda navegar por el espacio, captar ideas e incluso colocarlas y agruparlas ellos mismos. Esto requiere un espacio despejado para moverse.

Asegúrate de que hay suficientes asientos

Aunque quieras que la gente esté de pie, no puede estarlo todo el tiempo. Asegúrate de que hay asientos para todos, aunque haya que mover las sillas dentro y fuera, o alrededor, de la sala. En algunas culturas hay asientos o puestos específicos que ocupa el jefe. Ya sea la cabecera de la mesa o una silla concreta, agita las cosas asignando asientos y agrupando a la gente de distintas maneras.

Considera tus superficies de escritura

Si necesitas que la gente aporte ideas por escrito, ya sea escribiendo en Post-its o esbozando soluciones, piensa sobre qué escribirán. Si es posible, evita tener una gran mesa de conferencias; en su lugar, utiliza mesas más pequeñas o superficies individuales para que la gente no esté separada por cuñas ni tenga la tentación de abrir sus portátiles y echar un vistazo.

Despeja espacio en la pared

El consejo de Jorge Arango de hacer las cosas visibles requiere espacio en la pared. Tanto si pones Post-its grandes como si utilizas pizarras blancas, asegúrate de crear y etiquetar lugares claros donde se registren las distintas partes de la conversación. También son útiles las pizarras grandes de núcleo de espuma, que te permiten llevar el trabajo a todas partes. Mantener el orden no es tan importante como mantener la organización. Los buenos facilitadores utilizarán encabezamientos y colores claros para designar distintos temas, enfoques o hipótesis que el equipo pueda interiorizar.

Presta atención al estado de ánimo

Puede ser útil controlar el ambiente, por ejemplo, atenuando las luces o poniendo música cuando quieras que la gente trabaje de forma independiente en el desarrollo o la crítica de ideas. Cambiar el ambiente cuando quieres que el grupo vuelva a reunirse envía una señal clara de que has pasado a un modo diferente.

No olvides la comida

Un nivel bajo de azúcar en sangre puede poner de mal humor a la gente, y las pausas para comer pueden hacer que tu equipo se aleje. Alimentar a la gente durante una reunión o llevar a todo el equipo a comer es una forma estupenda de dejar espacio para que la gente socialice y se conozca, al tiempo que se mantiene.

Conclusión

Los espacios físicos y virtuales en los que trabajamos pueden afectar a lo bien que colaboramos, así que vale la pena esforzarse por optimizarlos. Los espacios físicos ayudan a las personas a tener interacciones de mayor ancho de banda y a crear un mapa mental espacial de las ideas generadas en ellos. Pero aunque es útil poder volver a un espacio y tener impresiones y recuerdos de las discusiones, no siempre es una opción para los equipos que no están ubicados o que no siempre pueden encontrar tiempo para estar juntos. Los espacios virtuales permiten comunicaciones más asíncronas y apoyan a los equipos distribuidos. Sin embargo, puede ser difícil conseguir que funcionen correctamente. No se trata necesariamente de que una opción sea mejor que la otra, sino de que la gente tiene preferencias diferentes sobre su forma de trabajar y es importante apoyarlas siempre que sea posible. También es importante proporcionar espacios donde la gente no sólo pueda estar junta, sino que también pueda centrarse independientemente en su trabajo, ya sea en persona o a distancia.

Puntos clave

• El espacio en el que trabaja un equipo es fundamental para el esfuerzo. Proporciona un espacio literal y figurado donde pueden vivir las ideas, y ayuda a los equipos a crear un mapa mental de lo que se ha explorado y debatido.

• Los espacios físicos tienen la ventaja de ofrecer a las personas un modelo espacial del trabajo, y admiten una comunicación cara a cara de gran ancho de banda.

• Los espacios virtuales apoyan la comunicación asíncrona y a los equipos distribuidos que no pueden confiar en la comunicación en persona.

• La gente necesita espacio para trabajar "con la cabeza hacia abajo", no sólo en un entorno de lluvia de ideas en grupo.

• Ofrece opciones sobre si la gente se reúne en persona o virtualmente para tener en cuenta las diferencias en la forma en que la gente prefiere trabajar.