Capítulo 1. Alistar a todo el mundo

Este trabajo se ha traducido utilizando IA. Agradecemos tus opiniones y comentarios: translation-feedback@oreilly.com

Este capítulo mostrará cómo ser más integrador fortalece a los equipos al ampliar su perspectiva y hacer que se impliquen más en el éxito del equipo. Gestionar grupos de personas muy diferentes puede plantear algunos retos y crear conflictos. Puedes tomar medidas para ayudar a los equipos a superar sus diferencias, al menos lo suficiente para que trabajar juntos sea menos doloroso, implicando a todos de forma constructiva.

Ahora sé lo que estás pensando: ¿Todo el mundo? Eso suena... desordenado. En las colaboraciones significativas, "todo el mundo" no puede significar literalmente todo el mundo, pero como principio general, cuanto más incluyas a personas afectadas por el tema en cuestión e implicadas en él, mejores serán tus resultados. Incluir a todo el mundo, si se hace bien, realmente ayuda.

Lanzar una red amplia e incluir a más gente en realidad te ayuda a avanzar más rápido. Suena contradictorio, pero considera por un momento que puede que todo el mundo ya te esté "ayudando", sólo que no de una forma que sea realmente útil. La dinámica de grupo, especialmente en la cultura corporativa competitiva, lleva a la gente a ver los esfuerzos que les excluyen como amenazas potenciales o una sangría de recursos que se sienten escasos. Al principio, las personas a las que no has involucrado (por el motivo que sea) pueden mantenerse al margen, sin ayudar ni perjudicar tus esfuerzos. Pero no hace falta mucho para que los que se sienten excluidos se sitúen en la orilla opuesta y trabajen en contra de lo que intentas hacer.

Tendemos a suponer que cualquiera que no trabaje con nosotros es una parte neutral, pero si esas partes creen que deben participar, no permanecerán neutrales. A menudo, con las prisas por "ponernos manos a la obra", pasamos por encima de las partes interesadas, sólo para darnos cuenta de que tenemos que dedicar mucho tiempo y energía a intentar conseguir su participación más adelante. Su participación tiene lugar a posteriori, en forma de revisiones combativas del trabajo "terminado", o peor aún, de esfuerzos competitivos que surgen y enturbian las aguas.

Esto no se debe necesariamente a que estas personas no crean en lo que estás haciendo. Más bien, su reacción es una respuesta normal al hecho de tener una perspectiva que no se escucha. Cuando tenemos un interés real en un esfuerzo, no podemos evitar querer contribuir, y si no se nos da la oportunidad, puede surgir una respuesta emocional difícil de canalizar de forma productiva. Involucrando a "todos" en el planteamiento de un problema, aumentas su compromiso con el producto final y reduces la resistencia al impulso.

Sin embargo, incluir a "todo el mundo" no significa que todas las personas estén siempre plenamente implicadas: significa ampliar el embudo de aportaciones al proceso, reclutar perspectivas variadas para generar soluciones y conseguir que un conjunto más amplio de personas examine las ideas para encontrar sus fallos y hacer que tu caso sea más sólido. Todo el mundo puede ayudar si das cabida a diferentes perspectivas y formas de participar. Algunas personas pueden dedicar toda su atención al problema, impulsando soluciones, mientras que otras pueden asesorar o dar su opinión sobre el trabajo. El propósito de incluir a todo el mundo es conseguir un conjunto suficientemente diverso de perspectivas sobre un problema para mitigar los riesgos e impulsar soluciones innovadoras.

Consigue que todos reduzcan los riesgos

Una reciente "innovación" de Doritos es un gran recordatorio de cómo limitar la variedad de orientaciones ante un problema puede tener resultados ridículos. El fabricante de sabrosas patatas fritas realizó una investigación entre sus clientes y descubrió un problema sorprendente. Muchas mujeres declararon no sentirse cómodas comiendo Doritos en público, diciendo que crujir ruidosamente y lamer el delicioso polvo de sabor químico de las yemas de los dedos no parecía propio de una dama. Así que la marca anunció un plan para abordar este problema creando los Doritos Dama: una versión del producto menos crujiente y menos para chuparse los dedos. Habían resuelto con éxito todos los problemas detectados. ¿O no?

Ahora bien, ten en cuenta que el problema no era que las mujeres no compraran las patatas fritas, sino que tenían aversión a comerlas en público. Tanto el análisis de los resultados como la solución propuesta apestan a un equipo que carece de diversidad. Y no me refiero sólo a las mujeres. Sospecho que todos los implicados eran "gente de producto" cuyo único martillo es un nuevo tipo de producto, y cada clavo un hueco en la línea de productos. Afortunadamente, la reacción resultante en Internet impidió que esta idea siguiera adelante. Sin embargo, Doritos podría haber evitado la metedura de pata de relaciones públicas si hubiera incluido en su equipo a personas no responsables del desarrollo de productos, porque la cuestión es una oportunidad de mensaje, no un problema de ajuste producto/mercado. Una simple campaña publicitaria que mostrara a mujeres disfrutando con entusiasmo de las patatas fritas en reuniones, en el parque, en el autobús -todo ello sonriendo y riendo- habría llegado muy lejos y probablemente habría requerido mucha menos inversión.

Blair Reeves, Gestor Principal de Productos en SAS y coautor de Building Products for the Enterprise: Product Management in Enterprise Software (O'Reilly), afirma que a veces el punto ciego se encuentra en la definición del propio problema. Antes de dedicarse a la gestión de productos, Reeves trabajó en desarrollo internacional en Camerún. Recuerda cómo los proyectos para mejorar las infraestructuras de las comunidades a menudo avanzaban sin la colaboración ni la aportación de sus habitantes. Es posible que las supuestas soluciones no se utilizaran o mantuvieran una vez implantadas porque la gente no las veía como algo que les perteneciera. Cuando Reeves empezó a preguntar a las comunidades sobre sus prioridades, descubrió que eran distintas de lo que se había supuesto. Cuestiones como el SIDA y la educación sobre el VIH no eran tan importantes para ellos como suponía su organización; en cambio, la gente quería ayuda para combatir la malaria y construir letrinas, cuestiones que les afectaban más en el día a día.

Preguntar a un grupo diverso que esté más cerca del problema es una forma de detectar y evitar posibles errores. Un grupo demasiado homogéneo puede hacer suposiciones incorrectas o aplicar una lente demasiado estrecha para encontrar soluciones. También debes asegurarte de que el equipo comprende y busca los conjuntos de aptitudes adecuados, en lugar de dar por sentado que esas aptitudes ya están presentes o intentar "arreglárselas" a ciegas con las que sí lo están.

Consigue la participación de todos

Incluir a quienes se ven afectados por los resultados del trabajo es también una inyección de moral. Reeves no sólo descubrió las verdaderas prioridades de la comunidad, sino que también descubrió que cuando empezó a preguntar a la gente sobre el problema, era más fácil que se implicaran en las soluciones. Las personas con las que trabajamos no son diferentes. Cuando puedes invitar a más personas a considerar detenidamente un problema o conseguir su ayuda para probar soluciones, se vuelven más activas e interesadas. Parece obvio que cuando a la gente se le muestra o se le informa del trabajo sólo una vez que está terminado, se interesa menos por él (a menos, claro está, que lo odie activamente), y sin embargo compartir un trabajo que no se puede cambiar mucho es lo habitual en muchas culturas de oficina.

Las empresas saben que tener empleados más comprometidos es beneficioso, por eso dedican tanto tiempo y dinero a medir el compromiso. Marc Benioff, de Salesforce, se encontró con que su organización se enfrentaba al reto del compromiso de los empleados en los niveles superiores de dirección, algo a lo que las empresas prestan mucha atención. Un mayor compromiso puede multiplicar tanto la productividad y la calidad que se invierten cantidades sustanciales de tiempo y dinero en monitorear y apoyar la experiencia de las personas en el trabajo. Benioff quería cortar de raíz su problema de compromiso, así que se esforzó en crear un espacio virtual para comprender qué estaba alimentando el problema y abordarlo. Dice: "Al final, el diálogo duró semanas, más allá de la reunión en sí. Y lo que es más importante, al fomentar un debate en toda la organización, [he podido] alinear mejor a toda la plantilla en torno a su misión". El evento sirvió de catalizador para la creación de una cultura más abierta y empoderada en la empresa." Está claro que los altos directivos de Salesforce son personas ocupadas cuya atención se centra normalmente en los productos y servicios que crean, pero sin dedicar tiempo a reunirse como grupo y establecer un entendimiento y unas prioridades compartidas, sus esfuerzos cotidianos se habrían visto afectados.

La colaboración es un enfoque para la resolución de problemas, pero es igual de valiosa como fuerza cultural que ayuda a los empleados a conseguir un propósito y un significado -no sólo productividad- en sus trabajos.

Alistar a todo el mundo hace surgir diferencias culturales

Así pues, puede que reclutar a "todos" tenga algunas ventajas, pero emplear este principio también puede plantear problemas de diversidad e inclusión para el grupo. Como maestro de la colaboración, es importante que seas consciente de las dinámicas que pueden reducir sus beneficios.

En el estudio de las diferencias culturales, existe una fuerza conocida como Índice de Distancia de Poder, identificada por primera vez por el antropólogo empresarial Geert Hofstede, que mide el grado en que un grupo valora la jerarquía y atribuye poder a los líderes. Un país como EE.UU. tiene una distancia de poder relativamente baja porque valoramos una organización más plana y la independencia por encima de someternos a la autoridad. Japón, en cambio, tiene una puntuación muy alta, ya que su cultura exige un gran respeto por los mayores y la autoridad.

En su libro Outliers (Little, Brown and Company), Malcolm Gladwell cuenta la historia de La "cultura de cabina" de Korean Air a finales de los 90, cuando la aerolínea sufría más accidentes aéreos que ninguna otra. El análisis demostró que la norma cultural de ceder ante los superiores en lugar de desafiarlos significaba que los pilotos subalternos que detectaban problemas no los planteaban. En Fortune, Gladwell dijo

Con lo que estaban luchando era con un legado cultural, que la cultura coreana es jerárquica. Estás obligado a ser deferente con tus mayores y superiores de una forma que sería inimaginable en EEUU.

Pero Boeing y Airbus diseñan aviones modernos y complejos para ser pilotados por dos iguales. Eso funciona de maravilla en culturas de baja distancia de poder [como EEUU, donde las jerarquías no son tan relevantes]. Pero en las culturas que tienen una gran distancia de poder, es muy difícil.

Cuando la aerolínea hizo algunos ajustes, su problema desapareció. Aplanaron el Índice de Distancia de Poder reforzando el valor de los aviadores junior, y "ocurrió un pequeño milagro", escribe Gladwell. "Korean Air se dio la vuelta. Hoy es miembro de pleno derecho de la prestigiosa alianza SkyTeam. Su historial de seguridad desde 1999 es impecable. En 2006, Korean Air recibió el Premio Phoenix de Air Transport World en reconocimiento a su transformación. Los expertos en aviación te dirán que Korean Air es ahora tan segura como cualquier otra aerolínea del mundo".

Cómo reaccionamos ante el poder no es la única diferencia con la que probablemente te encuentres. Si estás empezando a ver el valor de ampliar el círculo de colaboradores y asegurarte de que son participantes activos y respetados, quizá te preguntes cómo definir el nivel adecuado de "todos" para tus equipos. Conseguir la diversidad significa incluir a personas con una variedad de:

  • Experiencias en industria y habilidades

  • Contexto cultural

  • Introversión y extroversión

  • Estilos de trabajo

  • Lenguas principales

  • Apropiación, desde los usuarios finales hasta los altos dirigentes y todos los demás.

Ayudar a los equipos a afrontar estas diferencias requiere estar abierto a hablar de las diferencias, crear normas que salven las distancias y tener conflictos productivos. Cuando las personas reconocen ante sí mismas y ante los demás de dónde procede su perspectiva, es más fácil que el grupo no la rechace como atípica. También es saludable debatir cómo tratará el grupo determinadas diferencias. Crear normas explícitas sobre todo, desde el tiempo de trabajo en grupo frente al individual hasta cómo se toman las decisiones, proporciona al grupo una base común. Es importante modelar el respeto de estas normas de equipo y responsabilizarnos mutuamente de ello.

Main areas teams struggle over and develop norms around
Figura 1-1. Principales áreas en las que los equipos luchan y desarrollan normas

Cruza culturas, no las derroques

En algún momento de tu viaje para dominar la colaboración, te darás cuenta de algo: las personas son un problema. Trabajar con estructuras de poder puede ser un reto, sobre todo si no tienes mucha autoridad en el sistema. Y las personas son irracionales y desordenadas, que es por lo que las organizaciones crean estructuras en primer lugar: para ayudar a guiar nuestras decisiones y establecer formas de control y mando. Cyd Harrell, que en los últimos años ha dado un gran impulso a la innovación y la inclusión en el gobierno de EEUU, conoce muy bien este tipo de estructuras. Como líder de 18F, la rama de servicios digitales del gobierno, Harrell ha trabajado con enormes agencias gubernamentales, funcionarios electos y cargos políticos, y ha visto de primera mano los retos de aportar un enfoque colaborativo a las culturas de mando y control.

"Algunos tipos de jerarquía no favorecen una buena colaboración", dice, "pero tienes que encontrar la forma de atravesarla de todos modos. Esa cultura existe por una razón, y muchas de tus partes interesadas han invertido mucho en ella". Es importante señalar que no todas las organizaciones persiguen menos jerarquía y estructuras más planas. Los funcionarios y empleados de los organismos públicos suelen tener una permanencia mucho más larga que en Silicon Valley, y muchas personas trabajan duro durante años para alcanzar un nivel de autoridad y poder, que no están dispuestos a dejar de lado en aras de la "transparencia" y la ausencia de jerarquías. Estas organizaciones han tenido éxito en situaciones a gran escala, a menudo de alto riesgo, porque emplean lo que Harrell denomina un enfoque de "presentación y revisión", en el que las ideas se llevan a un estado final en el que un guardián tiene el poder de aprobarlas o rechazarlas de un solo golpe. En ese modelo, los más veteranos son vistos como expertos cuyo punto de vista exige la alineación de toda la organización. A la inversa, quienes son elegidos o nombrados pueden ejercer breves mandatos con gran autoridad, pero las prioridades y perspectivas cambian una vez que esa persona ha sido sustituida o expulsada de su cargo. Ambas fuerzas tienden a dificultar la colaboración, o a hacerla casi imposible.

Pero, dice Harrell, al mismo tiempo no se pueden eludir estas fuerzas culturales. Abordar la colaboración en este entorno sin respetar el sistema y las estructuras probablemente tendrá malos efectos. Cuando ofrecí algunas ideas que he visto utilizar para romper los desequilibrios de poder y ayudar a crear un ambiente diferente en un equipo, Harrell se apresuró a corregirme. "No puedes hacer que cambiar la cultura sea fundamental para tu éxito" en un entorno en el que tantos están tan comprometidos con su estructura. Y tratar de evitarlo acudiendo a una persona influyente de alto nivel podría meterte en un lío por violar la cadena de mando. Pedir a los que están más abajo en el tótem que hablen delante de los más altos también puede ser contraproducente, ya que el sistema no recompensa tanto las nuevas ideas como el apoyo a la jerarquía.

El gobierno estadounidense es una de esas culturas, y durante su mandato Harrell ha aprendido a navegar por ella en lugar de luchar contra ella. Su planteamiento es sencillo: siente una gran empatía por tus interlocutores, por muy reacios que sean, y crea un espacio en el que las normas y los sistemas normales se pongan en pausa o se modifiquen. O bien, trabaja dentro del sistema de mando y control, pero busca constantemente aportaciones y revisiones de la gente por el camino pidiéndoles su opinión experta. El truco está en reconocerte a ti mismo y al equipo que la situación simplemente requiere una o dos iteraciones más para que la parte interesada se acerque. Puesto que siempre estás mostrando el trabajo "terminado", debes estar dispuesto a "equivocarte" para poder mantener una conversación significativa sobre lo que no funciona y cómo podría solucionarse.

Pero las diferencias culturales también pueden tener una influencia más geográfica, como en los equipos que son grandes e internacionales o están dispersos. Erin Meyer es una autora e investigadora que ha hecho mucho por cartografiar las formas en que difieren las culturas, lo que a su vez nos ayuda a negociarlas. Su trabajo es útil para quienes navegan por las diferencias culturales nacionales en los equipos, desde cómo dar un feedback negativo hasta cómo elaborar un horario. Sin embargo, lo más habitual es que los equipos estén formados por personas que difieren culturalmente no sólo en cuanto a sus países de origen, sino también en sus antecedentes y habilidades, por lo que puede resultar más útil centrarse en los comportamientos individuales.

Algunas empresas tienen la colaboración integrada en su cultura desde el principio. Netflix empezó con un modelo de negocio inusual: enviaba a los clientes DVD de películas de su cola y pasó a la transmisión en tiempo real en un momento en que los medios físicos estaban perdiendo adeptos. Recientemente, la empresa ha experimentado otra transición y ha empezado a crear sus propias películas y programas de televisión para transmitirlos. La resistencia de su modelo de negocio y su tecnología son impresionantes, y gran parte del mérito del éxito de la empresa se atribuye a su sólida cultura, que valora mucho la colaboración. Esta cultura está plasmada en un famoso "mazo" de diapositivas que se compartió abiertamente en Internet y que ahora está publicado en el sitio web de la empresa. Andrea Mangini, Directora de Diseño de Producto, ofreció sus observaciones sobre cómo funciona esa cultura en el interior, como alguien relativamente nuevo en la empresa. Dice que la gente muestra constantemente su trabajo e invita a los demás a opinar. La gente valora recibir opiniones; de hecho, no buscar las opiniones de los demás está mal visto. Como el énfasis en la colaboración ha estado en el núcleo de la empresa desde el principio, es algo natural para muchos empleados. La empresa ve tanto valor en romper los silos que no les preocupa tanto duplicar esfuerzos y optimizar la creación de nuevas ideas.

Sea cual sea tu entorno, si tienes la intención de implicar a "todos" y hacer que tus diferencias sean productivas mediante normas de equipo, conseguirás la diversidad que necesitas manteniendo la cordura que te mereces. Comprendiendo las diferencias de poder y debatiendo abiertamente las diferencias culturales -ya se basen en la nacionalidad, la procedencia o el conjunto de habilidades- contribuirás a crear una colaboración más armoniosa.

Resolución de problemas con el alistamiento de todos

Reunir a muchas personas diferentes puede hacer aflorar muchos problemas emocionales e interpersonales en el equipo y con las partes interesadas. En esta sección se exponen algunas ideas que puedes utilizar para mitigar estos problemas y mantener al equipo centrado.

Cómo tratar con personas difíciles en los equipos

Independientemente de cómo hayas decidido formar tu equipo principal, es probable que en algún momento uno o varios miembros resulten problemáticos. Tanto si se trata de alguien que domina como de alguien a quien no consigues hacer hablar, las personas difíciles son un hecho de la vida colaborativa. Thorsten Borek y su equipo de Neon Sprints en Hamburgo, Alemania, han creado un sencillo marco para comprender a las personas problemáticas que aparecen para colaborar (o no, como veremos). He recreado su marco aquí con permiso porque es demasiado útil como para no compartirlo. El marco tiene cinco tipos principales de personas difíciles, y formas de manejarlas con elegancia:

El líder

Los líderes no pueden evitar tomar el mando en una reunión, controlando las conversaciones y dominando las ideas. Tanto si son literalmente el jefe como si sólo actúan como tal, su presencia puede resultar asfixiante para los demás y una molestia para los moderadores. La clave está en comprender que sus motivaciones están impulsadas por el poder, es decir, que buscan ser vistos como poderosos por los demás. Para manejar a los líderes, Borek sugiere asignarles una tarea importante, siendo la palabra clave importante. A estas personas hay que pedirles que dirijan un debate sobre criterios de decisión clave, o que tomen decisiones críticas.

El sabelotodo

Los sabelotodos son los que constantemente arrastran la discusión en una dirección concreta o sacan a relucir lo que parecen minucias cuando el grupo está hablando de lo esencial. Hacen que los demás participantes se acobarden porque desvían el tema, aunque estén diciendo cosas importantes. Comprende que estas personas están impulsadas por el conocimiento y necesitan una forma de canalizar y compartir su experiencia con el grupo de forma productiva. Manejar a los sabelotodos significa darles una salida en una colaboración. Considera la posibilidad de darles la oportunidad de exponer sus conocimientos sobre las limitaciones como parte del planteamiento de un problema, o deja que compartan sus ideas sobre una tecnología concreta que estés considerando. Puede que haya que tratar con cuidado a las personas verdaderamente perturbadoras, e incluirlas sólo en lugares donde no ahoguen a los demás todo el tiempo.

El introvertido

Puede que no siempre veas a los introvertidos como un problema en tu equipo, porque tienden a ser amables y callados, a seguir la corriente con avidez y a estar de acuerdo con lo que haya dicho la última persona. Los introvertidos se guían por las instrucciones, lo que significa que no son lo bastante extrovertidos o seguros de sí mismos como para participar en discusiones desordenadas y libres. Darles instrucciones muy claras, o hacer un ejercicio juntos antes de pedirles que lo hagan solos, les ayudará a sentirse más cómodos y seguros. También se les puede pedir que ayuden al grupo de muchas maneras, ya que valoran mucho ayudar al grupo a llevarse bien.

El negativista

Los negativistas son personas que, pase lo que pase, no pueden evitar resistirse a lo que está ocurriendo a cada paso del camino. Estas personas cuestionarán el proceso que se está utilizando hasta la saciedad, o insistirán en que cada idea que se ofrece ya se ha probado. A menudo, estas personas se resisten porque no han sido escuchadas, ni por ti ni por otros en el pasado. Trata a las personas negativas con cuidado, convirtiéndolas en expertos valiosos y reclutándolas para preparar y elaborar estrategias con antelación. Pero estas personas también pueden resultar difíciles de cambiar, así que considera la posibilidad de pedirles que actúen como críticos del esfuerzo, en lugar de como generadores de ideas, para aprovechar mejor su energía.

El indeciso

Este tipo de miembro del equipo suele estar bien integrado en la forma de trabajar del equipo y deseoso de participar en los debates. Con frecuencia, los indecisos presentan diferentes perspectivas sobre un tema o piden que se consideren más aspectos del asunto en cuestión. Sin embargo, cuando se les pide que tomen una decisión, les cuesta mucho decidirse. Y una vez que deciden, en 9 de cada 10 casos pedirán cambiar esa decisión al cabo de unos minutos, pudiendo pedir al equipo más aportaciones "sólo para estar seguros". El miembro indeciso del equipo se guía por la seguridad y necesita que le tranquilicen constantemente sobre los procedimientos y las decisiones.

Merece la pena conocer bien a los miembros de tu equipo y a las partes interesadas para comprender lo que valoran y lo que les motiva. Puedes hacerlo de varias formas: desde entrevistas individuales, hasta preguntar qué piensan a personas que tienen experiencia con individuos, pasando por probar distintos enfoques y ver qué funciona.

Cómo tratar a una parte interesada crítica que no se compromete

A veces, a pesar de tus invitaciones, una persona simplemente no muestra interés ni participa en el esfuerzo. Muchas personas con las que hablé describieron el hecho de que una parte interesada importante o un experto en la materia no asistiera a las sesiones (aunque fueran breves) o expresara un profundo escepticismo respecto a la empresa.

La causa de esta falta de compromiso puede variar. A menudo se trata simplemente de que estas partes interesadas tienen prioridades que compiten entre sí, y la tuya no ocupa el primer lugar del montón. Esto ocurre con personas cuyos conocimientos están muy solicitados. Cuando profundicé con una de estas personas, me enteré de que sus días tenían la cualidad del Día de la Marmota, en el que se les pedía una y otra vez que ofrecieran la misma perspectiva, la misma información a muchos grupos, y cada nueva petición parecía aún menos interesante y valiosa que la anterior.

Entonces, ¿qué puedo hacer?

Comprende sus prioridades
Cuando no consigas captar la atención de alguien fundamental para el esfuerzo, merece la pena dedicar algo de tiempo a intentar comprender a qué dedican su atención. Puedes enmarcar tu proyecto de forma que se alinee con lo que les importa para conseguir más apoyo. Puedes hacerlo hablando con ellos directamente, pero si no se comprometen contigo, intenta hablar con las personas de su entorno que probablemente sepan en qué se centran. También puede ser necesario reconocer que sus otras prioridades son más importantes. Puede que tengas que esperar a que tengan tiempo y espacio para dedicar a tu esfuerzo.
Quema un ciclo
Cuando una parte interesada clave no te da ni la hora porque no cree que el trabajo sea necesario, intentar obligarla a jugar probablemente no funcione. En lugar de eso, ejecuta un ciclo de exploración para pasar rápidamente de las difusas preguntas y suposiciones iniciales a la afirmación de una hipótesis sobre la solución o a la creación de un prototipo. Esta respuesta no tiene por qué ser (y probablemente no será) la correcta, así que ten cuidado con invertir mucho tiempo o hacerla de muy alta fidelidad. Lo que puedes encontrar es que una vez que afirmas una "verdad" desarrollada por la colaboración, de repente conseguirás la atención de la parte interesada, aunque es probable que sea negativa. Pero éste es el momento de asegurarte de que esa persona siente que su aportación y sus conocimientos son los necesarios para resolver el problema. Cuando trabajo con personas en ámbitos complejos, a menudo les muestro desde el principio cosas que están mal o incompletas para que se sientan obligadas a intervenir para orientar y completar lo que falta. Si te preparas para tomarte uno o dos ciclos más para atraer a la gente, te ahorras la frustración de que el trabajo más acabado sea "rechazado" por alguien que podría haber sido útil antes.
Unir fuerzas o tener una segunda vuelta
Como consultor, he sido contratado por grandes organizaciones un número escandaloso de veces para trabajar en problemas que otras personas ya estaban intentando resolver. Cuando descubras esto, considera la posibilidad de fusionar o alinear tus esfuerzos con el otro equipo o equipos, con el ánimo de compartir la carga para avanzar más rápido. O bien, alerta a la dirección sobre la redundancia, porque puede ser algo de lo que no sean conscientes. Sin embargo, según mi experiencia, no siempre se trata de que la mano derecha no sepa lo que hace la izquierda. Algunas empresas crean intencionadamente equipos diferentes para ver qué soluciones distintas surgen. En este caso, debes saber que tu trabajo está en una segunda vuelta, y proceder de todos modos. No obstante, asegúrate de que las ideas se comparan de forma justa: procura que los líderes no comparen la masa de galletas de un equipo con las galletas recién horneadas de otro. También puede ser una buena idea contactar con los otros equipos para que todos entiendan lo que está pasando.

Gestionar a alguien demasiado disperso

Tener miembros del equipo demasiado dispersos estresará a cualquier equipo. Uno de los puntos fuertes de la metodología Agile/Sprint es la insistencia en una dedicación del 100% al equipo. Es un gran objetivo, pero con demasiada frecuencia me encuentro con personas que tienen demasiadas cosas entre manos. Cuando tus colaboradores tienen distintos niveles de dedicación a la causa, puedes encontrarte con resentimiento ("X no está haciendo su parte") o consternación ("¡Quiero hacer más, pero no puedo!").

Entonces, ¿qué puedo hacer?

Habla con un gestor
Puedes intentar pedir a la persona que supervisa al empleado que ayude a despejar el plato de la persona, por la cordura de todos. No lo hagas a espaldas del empleado, sino inclúyele en la discusión sobre cómo todos quieren asegurarse de que las prioridades están alineadas. No es problema del empleado, sino del gestor de recursos.
Difunde el Evangelio por ellos
Cuando un actor clave está atrapado en un ciclo de ser el experto en la materia, puedes ayudarle agregando algunas de sus peticiones por él, y alineando sus sesiones de aportaciones (al menos por adelantado) en una única sesión de aprendizaje para que pueda salir de la rueda del hámster. También podrías ofrecerte a asistir a reuniones con otros grupos para consolidarlas. Y, ya que estás allí, considera la posibilidad de grabar vídeo y recopilar notas estupendas que puedan utilizar como primera línea de defensa ante las peticiones de su tiempo. Esto también servirá para crear un vínculo, y con suerte te lo devolverán prestándote la atención necesaria más adelante.
Cambiar su estatus
Si realmente no se puede dedicar a alguien el tiempo necesario para centrarse en tu colaboración, entonces es buena idea ser explícito sobre convertirlo en un asesor que pueda revisar y opinar, pero que no forme parte del equipo central. También merece la pena ver si tiene un protegido o colega que pueda participar mejor, aunque esa persona tenga un nivel de experiencia inferior.

Conclusión

En esencia, la colaboración consiste en incluir perspectivas y personas diversas. Ser inclusivo hace que los equipos sean más fuertes; tienes más de lo que echar mano y consigues que más gente se implique en el éxito del esfuerzo. Pero los grupos a menudo necesitan ayuda para aunar sus diferencias de forma productiva. Puedes ayudar a los equipos a ser abiertos entre sí y a desarrollar normas compartidas que rijan los comportamientos. También puedes modelar cómo es el respeto a las diferencias y la tensión sana, para que el grupo no se limite a lo que es "seguro" porque es más fácil. En el próximo capítulo, veremos cómo dar a la gente funciones claras para canalizar sus energías y contribuir a un entorno más sano.

Puntos clave

  • Incluir a muchos tipos diferentes de personas, conjuntos de habilidades y perspectivas es una parte fundamental de la colaboración que ayuda a mitigar los riesgos, implicar al equipo y encontrar puntos ciegos antes de que se conviertan en un problema.

  • La inclusividad puede cuestionar el statu quo de la forma en que interactúan las personas y puede provocar conflictos interpersonales destructivos para el equipo.

  • Trabajar en culturas diferentes que no son naturalmente propicias a la colaboración es un reto, pero no te enredes en hacer del cambio de cultura tu misión. En lugar de eso, céntrate en cambios prácticos y tácticos que creen un espacio local para que los equipos sean productivos y obtengan resultados. El cambio de cultura se producirá como un subproducto de los buenos resultados a lo largo del tiempo.

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